Когда сотрудники делятся новыми идеями и поднимают сложные вопросы или проблемы, организации внедряют инновации и работают лучше. Сотрудники часто первыми видят проблемы, возникающие на работе, поэтому их вклад действительно способен помочь в принятии управленческих решений.
Тем не менее менеджеры не всегда продвигают идеи сотрудников. На самом деле они могут даже активно игнорировать проблемы и действовать таким образом, чтобы не дать сотрудникам вообще высказаться.
Это представляет собой парадокс: почему менеджеры не поощряют высказывания и идеи снизу, если это выгодно им и их организациям?
Зацикленность на своих собственных методах работы
Многие современные исследования по этой теме показывают, что менеджеры часто зацикливаются на своих собственных методах работы и настолько сильно отождествляют себя со статус-кво, что боятся услышать противоположные мнения снизу.
В недавней статье, опубликованной в журнале Organization Science, предложена альтернативная перспектива: авторы демонстрируют, что менеджеры часто не в состоянии прислушиваться к мнению своих подчиненных не потому, что они сосредоточены на себе или заботятся только о своих собственных эго и идеях, а потому, что организации ставят их в невозможные положения.
Мы обнаружили, что менеджеры сталкиваются с двумя различными препятствиями: они не уполномочены действовать на уровне подчиненных, и они чувствуют себя вынужденными принимать краткосрочные перспективы для работы.
Гипотетический пример
Посмотрите на гипотетический пример Джейн, менеджера по производству, которая предана организации и хочет добиться для нее успеха. Джейн знает, что некоторые ее сотрудники, которые ближе к производственным линиям, чем она, вероятно, имеют хорошие идеи, которые могут улучшить рабочий процесс в цехе. Но в организации Джейн менеджеры не уполномочены вносить какие-либо изменения, не пройдя через утомительный центральный процесс утверждения в штаб-квартире компании. Она также чувствует, что не заинтересована в том, чтобы уделять время поискам улучшений, поскольку она вознаграждается только за краткосрочные успехи, такие как соблюдение следующего срока или цели.
Конечно, Джейн, безусловно, может побудить своих сотрудников высказывать свои идеи, но знает, что если это сделает, они будут ожидать, что ей придется быстро реагировать на эти идеи, чего она не может сделать. Она также признает, что внедрение новых практик или изменений, хотя и полезно в долгосрочной перспективе, приведет к сбоям в производственном потоке в краткосрочной. С приближением плановых показателей на конец квартала Джейн будет трудно найти время для начала разговоров об изменениях.
Аналогичных ситуаций много
По нашим данным, мы нашли много менеджеров, которые сталкивались с ситуацией, аналогичной Джейн. Они часто работают в среде, которая не предоставляет им автономию для изменения вещей. Они сталкиваются с централизованными структурами принятия решений, в которых власть лежит на вершине иерархии, и они являются просто «посредниками».
И даже когда они уполномочены действовать, они по-прежнему сталкиваются с требованиями показать успех в краткосрочной, а не обратить внимание на долгосрочную устойчивость. При таких обстоятельствах даже менеджеры с наилучшими намерениями, скорее всего, избегают запрашивать идеи сотрудников и могут даже "задушить" их предложения.
Первое исследование
Журнал Entrepreneur провел четыре исследования. У них было 160 студентов, которые выступали в качестве менеджеров в поведенческом эксперименте, где они должны были фактически контролировать сотрудника, выполняющего задачу. Исследователи манипулировали их чувством наделения полномочиями при выполнении задачи, предоставляя им очень жесткие инструкции к ней или предоставляя автономию в том, как они могли выполнить ее.
Студенты, выступающие в роли менеджеров, имели возможность спросить у своего сотрудника идеи или мнения. Исследователи проверили, влияет ли степень автономии в их роли на готовность студентов-менеджеров искать информацию снизу. Как и ожидалось, студенты-менеджеры в условиях низкой автономии реже поощряли своих подчиненных высказываться и вносить свой вклад. Фактически, эти участники указали, что они будут выделять на 25 % меньше времени для обсуждения рабочих вопросов со своими сотрудниками по сравнению с теми, кто находится в условиях высокой автономии.
Второе исследование
Для следующего исследования ученые привлекли 424 работающих взрослых онлайн для другого поведенческого эксперимента. В рамках практического примера они попросили участников представить себя менеджером, у которого есть возможность получить информацию от сотрудников по улучшению рабочих процессов в команде.
Исследователи манипулировали чувством расширения прав и возможностей участников, описывая их рабочую ситуацию как ту, в которой они обладали достаточной автономией и влиянием, или ситуацию, в которой они были ограничены жесткой организационной бюрократией. Здесь ученые обнаружили, что менеджеры в состоянии с ограниченными полномочиями на 30 % реже обращаются к своим сотрудникам, чем те, кто находится в состоянии с высокими полномочиями.
Исследователи также измерили долгосрочную ориентацию менеджеров или их тенденцию придавать больший вес долгосрочным, а не краткосрочным результатам при принятии решений. Они обнаружили, что даже менеджеры, которые чувствовали себя уполномоченными в эксперименте, но испытывали недостаток в долгосрочной ориентации, ничем не отличались от своих безработных коллег: они также были менее склонны создавать возможности для своих сотрудников, чтобы высказаться. Менеджеры искали вклад снизу только тогда, когда они были одновременно уполномочены и одобрили долгосрочный успех своей команды.
Последующие опросы
Исследователи воспроизвели наши результаты в двух независимых опросах реальных пар сотрудник-менеджер из широкого круга организаций в США (145 пар) и Индии (200 пар). Менеджеры сообщили об уровнях своих полномочий в своих организациях, а также о своей долгосрочной ориентации. Сотрудники сообщили о том, сколько голосов было поощрено в их командах. Результаты были согласованы и сопоставимы между двумя странами.
Например, в США сотрудники сообщили, что руководители, не имеющие автономии действий, запрашивали идеи примерно на 15 % меньше, чем наделенные полномочиями. Кроме того, в обоих исследованиях менеджеры искали больше идей и предложений снизу, когда они не только были уполномочены, но и имели долгосрочную ориентацию: одного фактора было недостаточно.
Выводы
Мы склонны обвинять менеджеров, когда они не в состоянии создать культуру общения в коллективе. Мы говорим, что их эго или боязнь перемен мешают им поощрять предложения сотрудников. Но выводы исследователей указывают на то, что неоправданно просить менеджеров запрашивать и поощрять идеи и вклад сотрудников, когда они сами не наделены полномочиями, и их просят сосредоточиться на краткосрочных результатах.
Для организаций важно изучить, в какой степени их практика (например, микроменеджмент со стороны высшего руководства) влияет на чувство автономии менеджеров на работе. Также важно понять, как безудержный краткосрочный подход может снизить степень, в которой идеи снизу поднимаются наверх и реализуются.
Воспитание долгосрочных взглядов и открытие возможностей для менеджеров отойти от насущных потребностей работы могут помочь гарантировать, что они продвигают творчество и инновации в своих командах. Выделение большего количества ресурсов и влияния тем менеджерам, которые проявляют долгосрочную ориентацию, может принести большую выгоду.
