Ощущая потребность в новом менеджере по сбыту, способном вывести объёмы реализации продукта на качественно новый уровень, руководитель предприятия даёт поручение службе персонала найти подходящую кандидатуру на эту должность. Желающие есть всегда, остаётся лишь выбрать лучшего и подходящего с точки зрения интересов предприятия. Кадровики начинают шуршать бумагой, перебирая резюме соискателей. И тут происходит самое интересное. Они, конечно, находят самого достойного, как им кажется, но очень часто ошибаются. Всё дело в оценочных критериях.
Типичный процесс отбора
HR — это человеческие ресурсы (сокр. от англ. Human Resources), и было бы наивно полагать, что самые ценные их них, как и прочие (природные, например), валяются под ногами. Менеджер по сбыту — самая распространённая вакансия, и если стоит задача срочно найти хоть какую-то работу, то почти каждый человек, не имеющий конкретной специальности, готов за неё браться. В свою очередь наниматель, выбирая из многих кандидатов наиболее, по его мнению, подходящего, ориентируется на довольно узкий спектр доступных ему критериев. Кажется очевидным, что самая важная информация содержится в автобиографическом жизнеописании (называемом чаще всего резюме), составленном соискателем. Там есть всё: и возраст, и опыт работы, и образование. Если всё это приемлемо, то кандидата вызывают на собеседование (интервью). При условии что внешность симпатичная, одежда опрятная, а конкурентов нет или они выглядят и говорят хуже, успешное трудоустройство практически обеспечено.
Ожидания
От нового сотрудника ждут нестандартных и эффективных мер по сбыту продукта. Обычно руководство отдела не тешит себя надеждами на мгновенный результат и даёт ему время на то, чтобы «освоиться», «разобраться», «вникнуть», в общем адаптироваться. Менеджер честно, как правило, действует в этом направлении, знакомится с коллективном, узнаёт особенности производства и существующую систему сбыта, пытаясь найти в ней слабые места с целью внесения рациональных изменений. Это лучшая модель поведения. Бросаться сразу на борьбу непонятно с чем бессмысленно. Через некоторое время новичок понимает, что и до его прихода сотрудники отдела работали и, в принципе, всё делали правильно. Он не может найти способа улучшения ситуации, но не сдаётся и начинает думать о том, как же всё-таки поднять продажи. К сожалению, эти усилия очень редко приводят к успеху. Или меры, предлагаемые им, слишком затратны, или начальство заранее считает их неэффективными, но всем становится ясно, что ожидания не оправдались. Сотрудник оказался неспособным решить поставленную задачу. Он и сам расстроен, а руководители жалеют о потерянных деньгах и времени. Чаще всего они продолжают поиск, и всё повторяется. В чём причины этого порочного круга?
Ложные представления об опыте работы
Вопрос о «бэкграунде» задаётся соискателю одним из первых. Если ранее он работал в известной фирме, доминирующей в каком-то сегменте рынка, то это считается большим плюсом в компании второго или третьего эшелона. Следует, однако, понимать, что опыт, полученный в условиях монопольного лидерства, не соответствует целям предприятия, только ставящего задачу выхода на передовые позиции. Продавать известный продукт намного легче, чем нуждающийся в активном продвижении. Финансовые возможности «Кока-колы» несоизмеримо большие, чем у небольшого локального завода прохладительных напитков с какой-нибудь непритязательной маркой «Ромашка». Увеличение объёмов сбыта требует других подходов при всей схожести продукции.
Не тот профиль
Замечательно, если менеджер развит настолько разнообразно, что готов стремительно переходить от продажи пластиковой тары к реализации, к примеру, строительных смесей, но такая универсальность встречается крайне редко. Утверждение о том, что все методы маркетинга и продвижения имеют ряд сходных черт, отчасти верны, но и специфика важна. Поэтому сам по себе опыт работы, о котором сказано выше, мало о чём говорит, даже если менеджеру доводилось успешно работать в условиях очень жёсткой конкуренции с продукцией ведущих производителей. Желателен хотя бы смежный профиль.
Продавец или консультант?
Не меньшее значение, чем профиль, имеет привычная для соискателя технология продаж. Не все уже помнят заполонивших улицы городов в 90-е «представителей канадской торговой компании» с большими сумками на ремне через плечо, проявлявших потрясающую сноровку в деле «втюхивания» всякой дребедени прохожим. Их задача состояла в том, чтобы продать товар любым из способов, которым их обучили в центральном офисе. И они с ней какое-то время успешно справлялись, но в памяти осталось впечатление назойливости. Если цель стоит в долговременной работе, требуется активность совсем другого уровня. Сотрудник может иметь богатый опыт приёма заказов по телефону и выписки счетов, но продвигать товар при этом не уметь. Или быть очень активным, но не желать консультировать возможного клиента. Менеджера следует отбирать по критерию выбранной маркетинговой стратегии. Кому-то нужен «таран», а кому-то тот, кто мастерски умеет делать подкопы.
Надежды на выпускников курсов и тренингов
«Корочки» известных обучающих премудростям маркетинга и сбыта заведений, как правило, воспринимаются кадровиками очень позитивно. Они вроде бы демонстрируют стремление соискателя к личностному росту и его способности к усвоению знаний. В некоторых случаях это даже соответствует действительности, но воспринимать тот факт, что будущий менеджер освоил ряд методик, в качестве достаточного условия его будущей хорошей работы не стоит. Излишне педантичное следование строгой инструкции может свидетельствовать о стандартности мышления. Сотрудник, к примеру, чётко знает, что нужно:
- сначала поздороваться, и даже умеет это правильно делать;
- изучить конкурентный продукт, потребляемый в настоящее время потенциальным клиентом;
- изложить преимущества своего товара;
- сделать предложение;
- завершить сделку;
- грамотно попрощаться.
Эта стандартная схема, принятая за эталон во всём мире, всем хороша, но слишком многие знающие её люди теряются, если на каком-то этапе возникают непредвиденные обстоятельства. Клиенты, кстати, тоже часто «не лыком шиты», они понимают, что с ними работают по шаблону, и им это не нравится.
Отсутствие плана применения работника
Часто встречающаяся ошибка нанимателя состоит в том, что он возлагает на нового сотрудника надежды, не свойственные полномочиям его должности. Руководитель ждёт от него каких-то революционных преобразований стратегического уровня, «выталкивания» продукта в топ продаж, а сам при этом не объясняет общей политики своей компании. Следует помнить, что на работу берётся сотрудник, в первую очередь являющийся исполнителем.
Перед ним должна быть поставлена конкретная задача, соответствующая уровню его обязанностей и, конечно же, зарплаты. А общую стратегию определяет высший менеджмент. Сейлз, даже высококвалифицированный, работает в рамках разработанного общего плана и, как командарм подчиняется генштабу, так и он исполняет волю руководства.
Как не ошибиться?
Ошибаются все, поэтому речь может идти лишь о минимизации вероятности найма неподходящего сотрудника. Его соответствие предлагаемой вакансии отчасти определяется вышеперечисленными факторами, но нет никакой гарантии, что даже при их идеальном стечении результат будет соответствовать высоким ожиданиям. Огромное значение имеют и субъективные обстоятельства, такие как желание нового работника добиться успеха и воля руководства предоставить ему для этого условия. Указанные выше типичные ошибки представляют собой рекомендации, призванные помочь в выборе подходящего сотрудника.
