С определённой периодичностью это событие происходит на каждом предприятии. О нём объявляют заранее, и в названное время в указанное помещение устремляются сотрудники, держащие в руках блокноты с ручками или электронные девайсы, предназначенные для фиксации информации. Все рассаживаются, и начинается совещание. Так было раньше, так происходит теперь, и, вероятно, будет всегда. Как любой инструмент менеджмента, совещание предполагает умелое применение, иначе пользы от него мало, а возможен и вред. Научиться этому, в общем-то, при желании несложно, а до некоторых очевидных моментов можно дойти и интуитивно. Но подробный анализ и разбор типичных ошибок, как всегда, не помешает. Итак…
Типы совещаний
При всём многообразии форм все совещания можно разбить на две основные группы: они бывают плановыми и экстренными. Первые проводятся с определённой периодичностью и потому предсказуемы. Они, в свою очередь, подразделяются на отчётные и рабочие. Экстренные, как ясно из их названия, собираются в случае возникновения особых обстоятельств, иногда радостных, но чаще всего тревожных. Их цель наиболее логична и понятна – перед самыми квалифицированными сотрудниками ставится задача разрешения внезапно появившейся проблемы. Как правило, применяется метод «мозгового штурма» (brainstorm), предполагающий возможность высказать любую идею, даже если она звучит абсурдно. Эксперты принимают решение, руководитель утверждает его и даёт распоряжение о мерах по исполнению. Некоторые специалисты считают, что плановые совещания практически бессмысленны, а отвлекать персонал от работы следует лишь в исключительных случаях. Это мнение спорно.
Польза плановости
Сторонники регулярных совещаний аргументируют свою позицию тем, что за неделю (месяц, декаду) непременно наберётся определённое количество вопросов и проблем, требующих обсуждения. Кроме этого, всегда полезно указать коллективу на отстающих его членов и поставить в пример передовиков, а заодно и попросить их поделиться секретами достижений. Эти мероприятия сплачивают команду, особенно если в другое время она работает относительно разрозненно, как, например, торговые представители «в поле» - каждый в своей зоне ответственности. Может быть полезным опыт американских фирм, уделяющих большое внимание моральному стимулированию отличившихся сотрудников и даже преподносящих им какие-то приятные подарки в присутствии коллег, но следует отметить и бытующее в них обыкновение никогда не бранить тех, у кого успехи скромные. У нас же принято иначе, и вообще допускаются многие ошибки.
Отчётные собрания
Самый бессмысленный тип. Отчитывается обычно руководитель среднего или высшего звена. Перед кем? Начальство обычно и так знает все основные показатели, а подчинённым они, как правило, безразличны, потому что принятие управляющих решений не входит в их компетенцию. Отсутствие пользы гармонично сочетается с нанесением ущерба делу. Сотрудники отвлекаются от выполнения обязанностей (если мероприятие проводится в рабочее время) или лишаются возможности полноценного отдыха (когда совещание назначается на 6-7 часов вечера и длится долго). Раздражающий эффект тоже обычно имеет место. Главная мысль состоит в том, что отчитываться должен ответственный за что-то перед своим непосредственным начальником, а остальным это неинтересно.
Ничего личного
Бывает, что начальник недосягаем для рядовых сотрудников, на пути которых стоит преграда в лице строгой секретарши, и только в дни совещаний появляется возможность задать какой-то важный вопрос. Такое возможно, но умный руководитель не станет тратить время всех присутствующих на решение проблемы одного члена коллектива. Лучший вариант состоит в том, чтобы быстро, буквально после нескольких сказанных слов, вникнуть в суть и назначить отдельную встречу на конкретное время. Неправильное решение – начать частное обсуждение личной проблемы при всех, уйдя от главной темы заседания и ввергнув аудиторию в хаос.
Совещание как казнь
Уже почти не осталось людей старшего поколения, помнящих позорные судилища, во время которых целые коллективы организованно требовали смерти «врагам народа», «позорным наймитам» и прочим «отщепенцам». Возможно, поэтому некоторые вполне современные руководители решили вернуться к этой забытой практике и учиняют расправу над провинившимся или просто пришедшимся не ко двору сотрудником во время совещаний, требуя при этом солидарного остракизма. Цель понятна – начальник хочет выглядеть выразителем «всеобщего мнения» (посмотри – это не я один, а все так говорят!), а заодно и запугать других непокорных (своевольных, нерадивых и проч.). Метод очень древний, ему, наверное, тысячи лет, и пользуются им не очень достойные люди. Куда правильнее, рациональнее и человечнее поговорить с глазу на глаз. В крайнем случае, уволить, но не унижать прилюдно.
Зачем собрались?
После экстренного заседания такого вопроса возникать не может – всем понятна обсуждаемая тема. Сложнее с плановым мероприятием, на которое все участники пришли, а говорить им не о чем. Если насущных вопросов нет, а на фирме так уж заведено, что, к примеру, в среду менеджеры отделов собираются в кабинете генерального директора, то лучше всего поручить секретарю известить участников об отмене совещания или сделать это самому. Пусть работают.
Исключение может составлять сотрудник, у которого и в самом деле есть проблема, не касающаяся остальных. Тем лучше – можно принять его одного или вызвать ещё парочку специалистов-экспертов и прекрасно всё обсудить в узком кругу. Очень эффективные решения случаются.
Диалог или монолог?
Совершенно недопустимо превращать совещание в возможность произнести гневную речь, не предусматривающую оправданий. Такие «раздолбоны» никогда не идут на пользу. Сама морфология слова указывает на обмен информацией: «со» (то есть совместная) и «вещание» (речевая передача мыслей). В противном случае народ заскучает, а после завершения такого заседания разойдётся в подавленном настроении. Надеяться на то, что работа закипит, можно, но рассчитывать на положительный эффект сложно. Мысли сотрудников будут витать вокруг темы «а вот я бы ему ответил то-то», или «если бы мне позволили высказаться, то я бы..», ну и так далее. А шеф, тем временем, довольный собственным красноречием, тешит себя тем, что «вот уж задал я им перцу». Наблюдается полное отсутствие обратной связи, без которой никакая хоть сколь бы то ни было сложная система функционировать не может.
Прозаседавшиеся
Ещё в 1922 году поэт Владимир Маяковский высмеял страсть зарождающейся советской бюрократии к разного рода заседаниям и совещаниям. Времена «а-бе-ве-ге-де-е-же-зе-комов» вроде бы прошли, а склонность к ним загадочным образом сохранилась. Не исключено, что корни этого прискорбного явления следует искать в общечеловеческой психологии, а именно в стремлении людей посредственных ощущать собственную значимость. Главный и очевидный ущерб от увлечения совещательным процессом заключается в утраченном времени и несоразмерности эффекта и потерь, а они измеряются во вполне конкретных денежных единицах.
Но и психологический вред от столь нерационального поведения бывает немалый. Нерадивые работники будут довольны возможностью комфортно подремать, ведь они чаще всего не отвечают за выполнение важных задач, и какой тогда с них спрос? Тем временем у них на глазах начальство будет распекать более способных сотрудников - чем не зрелище? Робкие участники начнут бояться таких совещаний и стараться всё больше помалкивать, чтобы не навлекать гнев руководства.
Выбор за лидером – сделать совещание эффективным инструментом или орудием убийства времени и инициативы.
