Наверняка вы знаете, как тяжело иметь дело с плохим начальником. А быть может, теперь вы и сами знаете, каково это - быть неэффективным боссом. Если вы столкнулись с тем, что вам тяжело наладить отношения со своим коллективом, тогда вам следует ознакомиться с теорией самоопределения.
Суть понятия
Данная теория была разработана еще в семидесятые-восьмидесятые годы прошлого века психологами Эдвардом Л. Деси и Ричардом М. Райаном. Они пришли к выводу, что все люди от природы отличаются стремлением к личностному росту. Он может выражаться по-разному, будь то овладение навыком, получение награды, достижение цели и т. д.
Наше самоопределение подкреплено тремя конкретными факторами:
- Компетентность. Для нас важно сознавать, что мы хорошо поработали. Тогда мы испытываем чувство удовлетворения.
- Связанность. Как социальным существам нам важно взаимодействовать с окружающими, проявлять заботу, эмпатию.
- Автономность. Нам важно осознавать, что мы занимаемся чем-либо добровольно, а не по принуждению. Мы должны контролировать, что мы знаем, что делаем. Проще говоря, нам нужна свобода выбора и действий.
Как можно применить теорию самоопределения на практике, когда речь идет о налаживании отношений с подчиненными? Нужно предоставить такое взаимодействие, при котором будут удовлетворяться человеческие потребности в компетентности, автономности и взаимосвязи. Вот несколько методов и рекомендаций, как это сделать.
Похвала
Консультант по вопросам управления Эми Дрейдер рекомендует давать положительный импульс с помощью похвалы. Но есть важный нюанс: положительная обратная связь от вас как от руководителя должна звучать только тогда, когда человек ее заслужил. Тогда похвала станет для сотрудника мощной мотивацией, движущей силой. От подобного взаимодействия вы оба выиграете: работник будет показывать хорошие результаты, а вам как руководителю будет приятно видеть процветание фирмы.
Установление целей
Сотрудников демотивирует ситуация неопределенности относительно будущего. Вот работают они и работают, и не видно ни конца, ни края этой деятельности. Когда человек не понимает конечной цели, то с головой погружается в непонятную рутину, которая со временем начинает его удручать.
Поэтому вам как начальнику следует поступить следующим образом. Устанавливайте цели для подчиненных. По достижении одной будет появляться вторая, потом третья и т. д. Например, скажите, что нужно подготовить такой-то проект, который поможет наладить сотрудничество с деловыми партнерами. Далее: сотрудники поработали, привлекли новых партнеров или нашли новых поставщиков. Устанавливайте следующую цель: в ближайшие три месяца увеличить продажи на десять процентов. И вот так за шагом направляйте энергию своих подчиненных в нужное русло. Тогда и им будет понятно, чего от них ожидают. Плюс они будут видеть какое-то движение вперед, прогресс, и это также будет служить дополнительной мотивацией.
Эмпатия
По словам Дрейдера, начальник должен выслушивать жалобы от своих сотрудников. Только если эти жалобы в пределах разумного. Таким образом сотрудники поймут, что вы проявляете к ним эмпатию. Это поспособствует установлению между вами доверительных отношений.
Также не забывайте просто по-дружески общаться с сотрудниками, интересоваться, как у них дела. Светские ненавязчивые беседы помогают наладить контакт. Они способствуют созданию благоприятной атмосферы в коллективе.
Ответственные проекты
Как Деси и Райан писали еще в 1987 году, для каждого человека важно инициировать собственные действия, чтобы почувствовать автономию, а не находиться под строгим контролем других. Поэтому поступите следующим образом: поручите сотруднику ответственное дело, какой-нибудь проект, предоставьте свободу действий и скажите, что вы в него верите: он вас не подведет. Поверьте, что когда человек услышит такие слова, то он горы свернет, чтобы оправдать ваши ожидания. Когда нет прессинга со стороны, тогда подчас порой получаются сногсшибательные результаты. Если же вы будете постоянно сомневаться в компетентности своих подчиненных, то это лишь поспособствует установлению недоверительных отношений между вами. Люди чувствуют, когда в них не верят, и тогда выполняют свою работу либо вполсилы, либо даже хуже, чем могли бы на самом деле.
