Рубрики

70 % сотрудников не хотят быть самостоятельными: как расширить возможности команды

Многие организации пытались перейти от модели авторитарного руководства к расширению прав и возможностей работников. Как выяснилось, осуществить этот переход нелегко. Он требует иного поведения и нового образа мышления как руководителей, так и сотрудников. Расширение удаленной работы во время пандемии только усугубляет проблему. Перед менеджерами стоит задача обеспечить безупречное исполнение, но теперь они физически менее связаны со своими командами.

Что такое наделение полномочиями?

Часто в менеджменте расширение возможностей сотрудников понимают неправильно. Это может быть истолковано так, что менеджеры и лидеры придерживаются принципа невмешательства, приказывая сотрудникам тонуть или плавать. Это больше похоже на пренебрежение. Расширение прав и возможностей - это активный процесс. Он включает в себя коучинг или обучение членов команды самообслуживанию, способности адаптироваться, принимать решения и тратить меньше времени своих менеджеров на то, что действительно не требует их внимания.

Однако без обучения или руководства о том, как расширить возможности, менеджеры часто просто перестают давать указания и позволяют сотрудникам самостоятельно решать проблемы. Но это редко срабатывает. Если сотрудники не понимают, что они должны измениться, и не имеют ясного представления о том, что им следует изменить, ничего не получится. Заставлять сотрудников разбираться в этом - только замедлять процесс обучения и снижать производительность.

Подход «пренебрежения» создает петлю обратной связи, которую очень трудно разорвать. Сотрудники, которые не знают, что делать, могут попросить о помощи. Но когда они не получают четкого, прямого ответа, они просто возвращаются к прошлому поведению. Это проверенный путь, который отражает реакцию, основанную на страхе. Это противоположность полномочиям.

Расширение возможностей сотрудников означает постановку правильных, содержательных вопросов, которые побудят их задуматься над проблемой. Например, вместо того, чтобы говорить «команде продаж необходимо увеличить количество своих клиентов», спросите их и руководство: «как ваша команда может помочь увеличить продажи на 3 % в следующие три-шесть месяцев?» Таким образом, менеджеры и лидеры выполняют совершенно разные роли: помогают определить и сформулировать проблему, чтобы у команды была возможность разработать решение. Пункт назначения согласован, но путь к нему еще не проложен. И чем более ощутима и измерима цель, тем больше вероятность, что она будет достигнута.

Расширение возможностей - вызов для менеджеров

Чтобы сделать члена команды наделенным полномочиями, нужно поменять мышление многих людей - лидера, менеджера и сотрудника. Согласно постоянным опросам, проводимым Gallup с 2000 года, в среднем только 30 % сотрудников можно назвать «вовлеченными» в свою работу. По определению Gallup, «вовлеченность» означает «активное участие, энтузиазм и приверженность своей работе». В последние годы это число увеличилось до 35 % (на 2019 год), но ожидается, что пандемия окажет значительное влияние, и, вероятно, не в лучшую сторону.

Используя данные до пандемии, Gallup также обнаружил, что за тот же 20-летний период в среднем 17 % сотрудников были «активно отстранены», то есть у них имеется негативный опыт на работе и они часто распространяют это недовольство на других. Хотя это число также снижается - оно упало до 13 % в 2019 году. Это означает, что по крайней мере 1 из 10 ваших сотрудников «ломает корабль». Они не хотят работать, не говоря уже о том, чтобы получить полномочия и принимать решения.

Остальные 50-60 % (52 % в 2019 году) считаются «не задействованными». Эти сотрудники, согласно определению Gallup, «психологически не привязаны к своей компании» и «вкладывают в свою работу время, но не энергию и страсть». Незанятые сотрудники обычно приходят на работу и вносят необходимый минимум в ваш бизнес.

В среднем за последние 20 лет 70 % сотрудников (65 % в 2019 году) не хотят расти, и это серьезная мотивационная проблема.

Вовлечение не вовлеченных

Исследования показали, что проблемы мотивации можно разделить на три категории:

  1. Производительность, или способность выполнять свои обязанности.
  2. Организационная пригодность, или то, насколько человек чувствует себя принятым коллегами и способным внести вклад.
  3. Самооценка, или то, что дает чувство удовлетворения и самоуважения.

Две трети незанятых сотрудников могут сталкиваться с одной или несколькими из этих проблем.

Возьмем, к примеру, обработчика операций. По большей части эта роль рутинна. Приходит заказ на работу, затем он проверяет, все ли правильно заполнено, есть ли четкие инструкции, которым нужно следовать. Если есть, он выполняет их. Если нет, отправляет обратно, отмечая ошибку. Это простой процесс, большую часть которого можно автоматизировать. Но из-за бессмысленности ошибки нередки. Было добавлено много уровней процессов, чтобы предотвратить повторение ошибок из прошлого, поэтому обработчику операций действительно нечего делать - если только его роль не изменится или не расширится. По сути, менеджеры этого сотрудника сигнализируют, что в него не стоит инвестировать.

Обработчику операций может быть скучно, он чувствует себя неспособным реализовать свой потенциал из-за ограниченной роли. Он может не чувствовать себя членом организации или быть не принятым коллегами, поэтому пытается пережить день, прежде чем отправиться домой к семье и друзьям. Он может бороться со своей самооценкой, если работа, которую он выполняет, не является сложной или важной, не так ли?

Не задавая вопросов такому сотруднику и не пытаясь понять его мотивационные проблемы, менеджеры и лидеры, скорее всего, спишут его со счетов, не осознавая той роли, которую он играет при проектировании работы. Как руководители мы придумываем собственные истории о людях, которым кажется, что они борются. Они ленивые, но этого не понимают. Они не хотят работать. Мы редко тратим время, чтобы помочь им раскрыть то, с чем они на самом деле борются. Какому руководителю уделяется столько времени на индивидуальные занятия?

Понимание препятствий для мотивации поможет вам их устранить

Расширение прав и возможностей примерно 2/3 сотрудников, которые на самом деле не хотят их расширять, означает понимание того, что их мотивирует, что заставляет их работать. Стоит использовать эти сведения для превращения их в заинтересованных сотрудников. Это мучительно тяжелая битва в окопах каждый день - до тех пор, пока недостающие части не встанут на свои места. Как только это произойдет, можно считать, что вы помогли сотруднику адаптироваться к жизни. И ваша работа по управлению им стала намного проще.

Нашли нарушение? Пожаловаться на содержание