Мы все время слышим, как ужасно работать на микроуправлении и что никто не хочет, чтобы им управляли. Вы и я, вероятно, могли бы привести хороший аргумент в пользу того, что некоторые сотрудники заслуживают микроуправления, потому что они не подотчетны, неэффективны. По личному и профессиональному опыту я знаю, что некоторые люди действительно могут выявить человека с проблемами внутреннего контроля. Поэтому я начну здесь с признания того, что микроуправление не является плохим по своей природе при любых обстоятельствах. Но да, это, как правило, плохо, и это будет иметь неприятные последствия, когда применяется неоправданно с сотрудниками.
Я определила пять ключевых признаков того, что человек действительно является микроменеджером. Сотрудники утверждают, что такое поведение чрезвычайно раздражает, и они хотят убежать от своих руководителей или даже вообще покинуть компанию. Вот как менеджер доказывает всем, что он действительно микроменеджер.
Вы пытаетесь управлять людьми, а не руководить ими
Вместо того, чтобы руководить, вдохновлять и оказывать положительное влияние на вашу команду, ваш стиль управления выглядит как удушающий и контролирующий. Вы не только говорите всем, что делать, но вы точно говорите им, как это делать, даже когда они уже знают, как это сделать. Вы не оставляете места для них, чтобы определить и создать что-то стоящее.
Когда вы назначаете проекты, вы предлагаете свои собственные методы и протоколы, когда вам действительно нужно просто определить, как выглядит успех. Откройте возможность для вопросов. Когда люди не знают, как что-то сделать, вы должны руководить по мере необходимости, при этом позволяя им самим управлять своей работой.
Вы склонны закрывать идеи, которые предлагаете не вы
Вместо того, чтобы быть открытым для новых, других или инновационных способов мышления, вы душите творчество. Вы очень любите давать указания и советы, но не хотите получать отзывы сами. Вы не показываете, что вы открыты для изменений; что вы открыты для возможности того, что кто-то еще - даже кто-то с меньшим опытом - на самом деле может иметь лучшую идею, чем вы.
Поскольку вы, похоже, не желаете, чтобы другие люди были успешными, в конце концов люди вообще перестают предлагать что-то новое. Они заканчивают тем, что сидят без дела, ожидая ваших замечательных идей прежде, чем действовать. Это в конечном итоге парализует членов вашей команды, и они перестанут делиться своими уникальными идеями с вами.
Вы чрезмерно помешаны на попытке контролировать все
Вместо того чтобы периодически быть доступным или отвечать на запросы персонала, когда это необходимо, вы, кажется, постоянно ведете себя, как помешанный. Вы чрезмерно запрашиваете обновления, участвуете в частых проверках и никогда не упускаете шанс проверить прогресс.
Вы не показываете, что уверены в том, что люди будут работать без постоянного наблюдения или напоминания об этом. Это может деморализовать вашу команду и создать среду, в которой сотрудники будут реагировать с более низкой производительностью и работать с неэффективными проектами, в то же время, переходя к действиям, только когда появляется начальник. Конечно, вы хотите спросить себя, действительно ли это та культура, которую вы хотите создать.
Вы вмешиваетесь в жизнь сотрудников профессионально и лично
Вместо того чтобы строить отношения, проявляя искреннюю и общую заинтересованность в жизни ваших сотрудников, и гарантируя, что вы понимаете их профессиональные потребности и цели, вы становитесь слишком навязчивым и откровенно любопытным. Вы хотите знать, в какое время люди приходят, во сколько они уходят, во сколько они идут на обед, во сколько они возвращаются, сколько перерывов они берут и как долго они находятся на них. Лучшее измерение для производительности - результаты. Сосредоточьтесь на результатах производительности, а не на том, сколько времени люди чем-то занимаются.
Вы можете задавать вопросы о личных подробностях брака, свиданий, вечеринок, здоровья, которые выходят далеко за рамки обычных профессиональных, рабочих отношений. Если сотрудники сообщают подробности о своей личной жизни, это нормально. Но если они хотят уединения, а вы все еще чувствуете, что у вас есть потребность или право знать, вы делаете слишком много и, возможно, действительно заставляете людей чувствовать себя неудобно.
Вы объясняете все бесконечное количество раз
Вы не только говорите персоналу, что делать, но, в частности, как это делать, даже с опытными сотрудниками, которые уже много раз доказали свою силу. Это может привести к тому, что вы будете рассказывать людям, как разговаривать на собрании, указывать им, как писать заметки и какие конкретные слова использовать в отчете, или даже какие именно фразы писать на слайде презентации.
Вы даете так много распоряжений, что сотрудники перестают даже думать о своих собственных процессах или методах, потому что они верят, что вы просто переопределите их и заставите их делать это по-своему. В результате сотрудники накапливают все свои таланты и ждут, пока контролер направит их на правильный путь.
