В наше время много внимания уделяется созданию психологически безопасной рабочей среде, в которой сотрудники могли бы выражать свои эмоции. Но что делать, когда кто-то переступает границы? Поведенческая статистика показывает, что даже очень талантливые люди зачастую являются потенциально опасными. Благодаря своей способности испытывать и проявлять широкий спектр чувств - от глубокой тоски до неконтролируемой радости - они восполняют свой творческий потенциал.
Вне зависимости от вашего таланта, вы не несете ответственность за оказание безграничной поддержки определенному человеку, особенно, если тем самым снижаете моральный дух и производительность всей команды. Неважно, есть ли в вашей команде человек, который склонен постоянно задавать одни и те же вопросы, перефразировать вас, не выносит критики, нуждается в одобрении каждого своего действия, лучшее решение проблемы - это подойти к вопросу напрямую. Вот четыре шага, которые вам следует предпринять, чтобы управлять командой сотрудников с эмоционально нуждающимися личностями.
№ 1. Проверьте осведомленность сотрудника
Зачастую эмоционально нуждающиеся люди не осознают, как сильно они влияют на свое окружение. Для них проявление эмоциональности считается нормой, поэтому они не замечают, что нарушают границы других людей. Окружающий коллектив, в свою очередь, не всегда может набраться смелости и высказать недовольство, опасаясь обидеть человека.
Что делать в первом случае?
Прежде чем заняться решением проблемы, спланируйте встречу с работающим коллегой. Поинтересуйтесь и задайте наводящие вопросы относительно того, известно ли ему о влиянии его поведения на других сотрудников. В приватной беседе вы должны быть интенсивным, готовым подкрепить свои слова конкретными фактами его поведенческих реакций.
Если вы замечаете, что сотрудник слушает вас с удивлением, вероятнее всего, ваши отзывы для него новы. В таком случае проявите тактичность в разделении допустимых проявлений, выражений и потребностей и тех, что являются неприемлемыми, объясните почему. Нередко человек признает свою проблему, но не понимает, насколько негативно влияет его поведение на других. В этом случае лучше использовать более прямолинейный подход.
№ 2. Четко определяйте свои эмоциональные границы
Если ваш разговор идет не по плану, не отступайте от намеченной цели. Часто по неопытности руководители ограничивают время, которое им приходится проводить с эмоционально нестабильным сотрудником, в некоторых случаях они даже изолируют его. Но такие меры только на время ограничивают симптомы и удерживают эмоциональный выплеск. Если вы не способны удовлетворить потребности своих работников, они сумеют найти альтернативные методы их удовлетворения. Есть намного более эффективные способы ограничить уровень эмоциональной зависимости, которую человек может получать от своей команды или не может.
Как вести себя во втором случае?
Во время личного разговора с членом вашей команды определите эмоциональные рамки. Определив эмоциональные границы, вы тем самым заставляете собеседника контролировать ситуацию и обдумывать, когда он может проявлять свою эмоциональность, а когда ему лучше воздерживаться. Если он продолжает пытаться преодолеть установленные рамки, вы должны возвращать его за черту.
№ 3. Нельзя относиться к эмоционально нуждающимся людям как к слабым
К сожалению, в большинстве случаев после проведенного разговора сотрудник принимает решение уйти. На это его может сподвигнуть поведение коллег, которые испытывают чувство вины, что им приходится ограничивать члена своей команды, они замыкаются и раздражаются. Если произошла такая ситуация, вы можете попытаться справиться с ней несколькими способами.
В первую очередь научитесь отличать эмоциональную слабость от чрезмерной чувствительности. Между ними есть важное различие. Эмоционально слабые люди склонны терять контроль над собой под воздействием стрессов, приближающихся проверок, совещаний и т. д. Чувствительные люди, напротив, концентрируют свое внимание на личных отношениях, за счет которых самоутверждаются. Они зачастую стремятся установить эмоциональный контроль над окружающими с целью получить выгоду.
Что делать в третьем случае?
Если вы столкнулись с похожей ситуацией, объясните сотруднику в приватной беседе, что вам нужна команда, в которой люди могут просить о помощи. Скажите, что эмоциональная поддержка в тот или иной момент нужна каждому, но все люди разные, и у каждого есть свой предел. Приведите примеры в качестве наглядной демонстрации, когда вам или членам команды было обременительно испытывать его поведение.
Побудите найти другие возможности вне офиса для эмоционального удовлетворения. Это могут быть занятия экстремальными видами спорта, общение с друзьями или консультации у психолога, неважно, что именно, если у него появится возможность обуздать свою несдержанность. В завершении разговора обязательно проявите дружеское участие, сообщите, что вами движет забота. Так вы подадите сотруднику пример эмоционально зрелого общения, к которому нужно стремиться.
№ 4. Не допускайте сплетен в отношении эмоционально нуждающегося члена команды
Чем больше людей перешептываются за спиной такого человека, тем изолированней он себя чувствует и тем острее ощущает нехватку эмоциональной поддержки. Как правило, высокочувствительные люди очень точно определяют отношение окружающих себе. Когда ваши сотрудники обсуждают излишне эмоционального коллегу между собой или с вами, вы можете быть уверенным, этот человек знает об этом.
Что делать в четвертой ситуации?
Нуждающийся человек становится главным объектом для шуток, можно наблюдать обменивающиеся взгляды, когда он заходит в комнату. От вас требуется жестко пресечь такое поведение, не участвовать и тем более не потворствовать ему. В момент, когда слабость одного члена команды становится поводом поглумиться, рушатся здоровые взаимоотношения в коллективе. Разрушаются доверительные отношения, больше никто из сотрудников не сможет чувствовать себя в психологической безопасности, в результате все члены команды столкнутся с проблемой незащищенности и отсутствием уверенности в своих силах.
Если до вас дошли сплетни или кто-то из работников обращается к вам, чтобы поговорить о коллеге за его спиной, пресекайте разговор и отправляйте прямиком к тому, о ком идет речь, чтоб высказать ему все в лицо. Проведите инструктаж о пользе обратной связи. Помните, что если вы будете участвовать в склоках и потворствовать им, вы только усилите эмоциональную зависимость всех сотрудников.
Ваша работа как лидера состоит в том, чтобы изучить особенности характера каждого члена своей команды, разработать стратегии, которые позволят сплотить коллектив и адаптировать к уникальности всех сотрудников. Однако вы не должны оказывать всяческую эмоциональную поддержку работнику, который заинтересован исключительно в удовлетворении своих личных потребностей. При этом игнорирование ситуации не допустимо.
Лучшее решение в данном случае - оказать помощь эмоционально нуждающемуся человеку, поспособствовать определению и удовлетворению его потребностей. Если вы сможете сделать это тактично и осторожно, вы не только поможете конкретному сотруднику, но и улучшите взаимоотношения в коллективе.
