Когда вы думаете об информационной прозрачности в бизнесе и на рабочем месте, что вам приходит на ум? Ежитесь ли вы от такой открытости? Думаете ли вы, что коллеги или даже клиенты воспримут это как слабость и воспользуются вами или вашей позицией?
И вообще, можно ли лидеру быть откровенным, не подвергая себя риску стать уязвимым для коллег с недобрыми намерениями?
Конечно, можно, но сначала необходимо преодолеть свои страхи. Известный тренер и автор книги «Инновационный менталитет» Глен Льопис бросает вызов традиционному лидерскому мышлению, утверждая, что открытость - это мощный инструмент, когда вы доверяете себе и вам доверяют другие. Причина, по которой большинство лидеров не являются прозрачными, заключается в том, что они думают, что их будут считать менее авторитетными, что полномочия, над которыми они так усердно работали, утратят силу, рычаги и серьезность.
Доверие не бывает без прозрачности
«Доверяй себе и тебе будут доверять другие», - говорит Льопис. Доверие к себе - это мужество, внутренняя сила, своего рода религия и вера в свои ценности. Доверие других нельзя завоевать без прозрачности как основного ингредиента в секретном соусе укрепления доверия подчиненных.
Прозрачность способствует открытой культуре уважения и достоинства, лишенной привычных корпоративных "ударов в спину", сплетней и "бросаний под поезд". Обоснованием для этого всегда была и будет команда, результат работы которой прямо связан с наличием крепких отношений и взаимного сотрудничества.
Льопис предлагает большинству лидеров изменить свои убеждения. Чтобы преодолеть страх перед чем-то, необходимо поменять свое восприятие. В данном случае это касается убеждения в том, что прозрачность означает мягкость, слабость или уязвимость.
Другой вид прозрачности
Исполнительный директор Levi Strauss Чип Берг рассказал о полученном им уроке лидерства на раннем этапе своей карьеры. Когда он был в Procter & Gamble, первый человек, которого он принял на работу, был сверхумным, но со временем себя не проявил. На Берга давили, чтобы он дал ему повышение, и он сделал это. Но примерно через 4 месяца его уволили по причине низкой производительности. Так он получил урок, что нужно быть откровенным со своими подчиненными, и если они с чем-то не справляются, то им нужно говорить об этом.
Когда лидер демонстрирует прозрачность, члены команды точно знают, как у них обстоят дела и как они работают. Прозрачность в этом смысле заключается в требовании совершенства от других, открытой постановке четких целей и доведении правильных ожиданий желаемых результатов.
Берг также не выбирает слов, когда речь заходит о защите своей открытости от злоумышленников. По его словам, у него есть несколько доверенных людей, которые говорят ему, когда что-то происходит за его спиной. Если это случается, то он не терпит этого и просто уничтожает всякие поползновения на корню. Необходимо четко понимать, как нужно действовать, и если вы не можете так поступать, то вам, вероятно, следует найти другую команду.
Обоснование прозрачности
Уоррен Беннис дал экономическое обоснование транспарентной рабочей культуры. Он отметил, в частности, одно исследование, в котором 27 наиболее прозрачных американских компаний обошли индекс S&P500 на 11,3 %.
Если вы преодолели скептицизм, то все еще остается вопрос: как лидер (или целая команда) становится «прозрачным»?
Практика транспарентности
Во-первых, все начинается с лидеров. Как только они ясно представят себе эту идею, они должны воплотить ее в жизнь. И уже через 3 месяца (или раньше) они достигнут заметных результатов. Необходимо придерживаться следующей тактики.
- Станьте доступными для команды. Выйдите из своего кабинета и лично поделитесь с подчиненными своими планами на будущее. Покидайте свой офис как можно чаще и установите связь с своей командой.
- Если вы не знаете ответа на вопрос или проблему, пообещайте, что вы вернетесь к ней через определенное время, и убедитесь, что выполните свое обещание. Это укрепит ваш авторитет.
- Дайте вашей команде представление о том, что она делает. Сообщите, как ее работа связана с общей целью компании. Дайте широкий контекст - рассказывайте не только о том, что нужно делать, но и почему. Это даст подчиненным уверенность в том, куда движутся они и их компания.
- Ставьте конкретные цели и подводите под них идеологическую основу. Когда эта информация будет доводиться до подчиненных еженедельно, они будут ощущать ту же страсть к достижению этих целей, что и их лидеры.
