Весной 2009 года, вскоре после краха крупнейшего банка США «Братья Леман», произошло другое нерадостное событие такого же масштаба – обанкротилась фирма General Motors. Процедура началась с подачи заявления о защите от кредиторов в суд Нового Орлеана. Один из величайших в мире автопроизводителей был признан неплатёжеспособным.
Результаты и анализ
Концерн не закрылся, он сменил собственников. 60% ценных бумаг предприятия выкупило американское государство, ещё 12% приобрела Канада, а остальное досталось Пенсионному фонду профсоюза работников автомобильной промышленности. На возрождение и «постановку на ноги» практически уже нового и полностью переформатированного предприятия потребовались десятки миллиардов долларов. Подразделение Opel, ранее принадлежавшее GM, продано. Компания, ранее производившая свыше половины всех американских автомобилей, теперь едва контролирует пятую часть этого рынка. Что привело к такому результату? Может быть, какой-то один просчёт? Нет, эксперты по экономике теперь называют сразу несколько ошибок, допущенных высшим менеджментом, часть которых, в свою очередь, стали решающими и вызвавшими банкротство.
Упущенное время
В пользу объявления банкротства говорили многие показатели задолго до того, как оно стало фактически свершившимся фактом. Фонд оплаты труда оценивался как чрезмерно раздутый, а долговая нагрузка была непомерной. При этом сбыт автомобилей осуществлялся посредством запутанной, сложной, трудно контролируемой и малоэффективной дилерской сети. Уже в 2005 году можно было, как считают специалисты, сделать соответствующее заявление и строить отношения с кредиторами на законной основе, и при этом собственники понесли бы меньшие потери. Дела у компании в сложившейся ситуации могли только ухудшаться. Время, таким образом, работало против «Дженерал моторз», и с каждым месяцем фирма становилась слабее. Неоправданный оптимизм был проявлен главой GM Риком Вагонером, считавшим, что объявление предприятия банкротом подорвало бы репутацию автопроизводителя. В конце концов концерн всё равно пришёл к печальному итогу, и случилось это в куда более неблагоприятных условиях.
Дороговизна продукции
С 2001 года фирма GM проводила довольно странную ценовую политику. Вначале сбыт стимулировался реально посредством предоставления покупателям ссуды (беспроцентного кредита) на пять лет, но эффект от этой акции был кратковременным. Затем пошёл в ход испытанный приём, состоящий в скидках, сначала на 3 тыс. $, а затем и большие суммы (до 8 тыс. $). И эта мера, возможно, могла удерживать объёмы реализации на приемлемом уровне, если бы дисконты не сопровождались одновременным значительным номинальным удорожанием продукции. Несмотря на весёлые проценты, указанные в ценниках, реальная стоимость росла, а покупателя, особенно в условиях жёсткой конкуренции обмануть невозможно. Автомобили GM стоили дороже, чем аналоги в среднем на рынке.
Но этим маркетинговые просчёты не исчерпывались. Указывая на мнимую экономию в результате приобретения продукта по якобы выгодной цене, рекламные источники как будто забыли о других преимуществах. Возможно, американские автомобили превосходили конкурентную продукцию по каким-то техническим характеристикам - надёжности, безопасности или долговечности, но этим менеджмент не воспользовался. Результат – отток покупателей и снижение объёмов сбыта. Ошибка грубая.
Отказ от EV1
Рик Вагонер и сам признавал, что ошибся, когда принял решение не производить электромобили типа EV1. Целевой потребительский сектор был утерян, чем не преминула воспользоваться Toyota, получившая без боя условия для доминирования своего гибрида Prius. Недополученная прибыль и утрата позиций на рынке сыграли свою роль в банкротстве концерна GM. Позже начались судорожные попытки восстановить своё присутствие посредством новой модели электрокара Volt, но уже при новом руководстве. Догонять всегда труднее, чем поддерживать существующее положение.
Отказ от финансового подразделения
А оно было, и называлось GMAC. Эта вроде бы побочная структура, фактически являвшаяся банком, порой показывала лучшие финансовые результаты, чем головное подразделение, занимавшееся сбытом автомобилей. Причины продажи «дойной коровы» банальны – не хватало денег. К тому же в 2006 году у GMAC возникли проблемы с ипотечным кредитованием, обусловленные общим кризисом на рынке недвижимости. Таким образом, избавившись от якобы токсичного актива (на самом деле трудности оказались временными), «Дженерал моторз» лишил себя финансовой опоры. Доходы собственного банка могли стать сильным подспорьем в период снижения объёма продаж, своеобразной «кислородной подушкой», с которой можно было пережить трудные времена, когда для удержания позиций на рынке требовалось реальное, а не мнимое снижение цены на готовую продукцию.
Ошибки позиционирования
Самая главная задача менеджмента состоит в определении тех позиций, сбыт которых не составляет проблемы, но сложность её в том, что мыслить следует с учётом перспективы. Иными словами, кто угадает или «вычислит» изменение предпочтений рынка в ближайшие годы, тот и сможет рассчитывать на успех. Руководство GM увлеклось производством джипов, проглядев увеличение потребности в легких грузовиках. В данном случае менеджмент упустил и время, и деньги, потратив их чрезмерное количество на развитие «внедорожного направления» и разработку пикапов. Вершиной этих устремлений стал джип Hummer, переделанный вариант армейской машины, потребляющий огромное количество топлива. Его выводили на рынок в самых неблагоприятных условиях для автомобиля такого класса. В 2005-2006 годах нефть стоила очень дорого. Спрос на лёгкие грузовики и пикапы резко увеличился по причине их экономичности. К тому же «Хаммеры» оказались слишком дымными и вызвали претензии защитников природы.
Ситуация с «Фиатом»
Общая стратегия GM на рубеже столетий была направлена на завоевании господства в очень ёмком европейском рынке. Марки «Опель» (Германия) и «Воксхолл» (Великобритания) стали, по сути, американскими. Итальянский «Фиат» вскоре ожидала та же судьба. В 2000 году концерн GM уплатил 2,4 млрд $ за пятую часть всех акций этого автопроизводителя, но возникшие после смерти в 2003 году генерального директора Джанни Аньелли проблемы отпугнули руководителей «Дженерал моторз», и дальнейший процесс приобретения предприятия застопорился. Сделка «Фиат-Крайслер» (FCA) была расторгнута, а уже выплаченный задаток в два миллиарда долларов итальянцы, разумеется, не вернули. Более того, они их использовали на своё развитие. Как говорится, и денег нет, и как-то неудобно вышло.
А ведь говорили же…
Возможно, среди прочих просчётов следует выделить нежелание главы GM Рика Вагонера прислушиваться к дельным советам, которые, следует отметить, звучали, по крайней мере, из двух заслуживавших внимания источников. Во-первых, на дирекцию фирмы давили из Белого дома, особенно после выработки первого плана реструктуризации концерна, приложенного к просьбе о финансовой помощи, в котором не разглядели чёткого анализа действий. Фирма не желала избавляться от балласта, уже не просто мешающего развитию, а несущего прямую угрозу самому существованию GM.
Во-вторых, был ещё один советчик, которого звали Джером Йорк. Он работал помощником миллиардера Кирка Керкориана, купившего 10% пакета акций GM, и потому решил, что имеет право голоса в Совете директоров. Советы его, в принципе, сводились к тому же, а именно к проявлению реализма, наведению порядка и отказу от нескольких лишних торговых марок. Со стороны проблемы бывают виднее, особенно если смотрит на них высококлассный специалист. Йорка слушать не стали. Он в 2006 году проработал в GM восемь месяцев и в конце концов ушёл, изложив свои соображения в письменном виде. Предсказания его сбылись.
