Рубрики

4 кита, на которых держится масштабирование бизнеса: обучение, привлечение капитала и другие

Вопросы, которые чаще всего задают, сосредоточены на планах предпринимателей по масштабированию своих стартапов.

Когда вы можете получить вложенные затраты? Как вы будете расширять свою клиентскую базу и сколько вам будет стоить привлечение новых клиентов? Какой капитал вы собираетесь привлечь и что вы намерены с ним делать?

Ответы помогают оценить преимущества (если таковые имеются); вероятность того, что у предпринимателей есть навыки, связи и умственная выносливость, чтобы пережить опасное путешествие по расширению предприятия, а также риски и потенциальные выгоды от инвестиций в компанию.

Следует подробнее узнать, о четырех китах, на которых держится бизнес.

Экономика масштабирования

Это концепция, обсуждаемая в каждом учебнике по микроэкономике, относится к способности компании производить все больше единиц продукта при более низких средних (или единичных) затратах. В учебнике изображена экономия от масштаба - кривая снижения средних затрат, поскольку эффективность производства позволяет компании распределять свои постоянные издержки.

Предприниматели и инвесторы хотят знать две вещи, ни одну из которых нельзя точно определить с самого начала. Первая заключается в том, будет ли кривая средних затрат для конкретного продукта или услуги резко снижаться или будет относительно плоской. Вторая - это величина минимального эффективного масштаба, т. е. наименьший объем производства, при котором компания достигает роста.

Навык № 1: учиться, учиться и еще раз учиться

В 1906 году Ford выпустил 8 729 автомобилей. Десять лет спустя было выпущено 734 811 автомобилей, что в 84 раза больше. В 1996 году Amazon получала несколько сотен заказов на книги каждый день. Сегодня он получает более 2 миллиардов заказов каждый день для доставки в тот же или на следующий день. В 1987 году Starbucks управляла шестью магазинами в Сиэтле. В настоящее время работает более 30 000 магазинов по всему миру.

Ничего из этого не было бы возможно без обучения. Институционализация культуры обучения - это задача, состоящая из пяти компонентов:

  • Рассматривайте обучение как путешествие: в большинстве историй о масштабировании недооценивается путь обучения. Это включает в себя изучение того, что работает, а что нет, - процесс, который готовит предпринимателей отличать многообещающие возможности от менее перспективных. Анализ уроков каждого опыта и соответствующее изменение методов управления может помочь компаниям стать лучше и быстрее обучаться.
  • Пусть опыт будет вашим учителем. Обучение на практике, философия образования, отстаиваемая философом Джоном Дьюи, утверждает, что обучение наиболее существенно и продолжительно, когда ученик вынужден взаимодействовать с реальным миром.
  • Объять эксперименты: «когда проблема достигает определенного уровня сложности, формальная теория не может дойти даже до невероятно быстрого процесса проб и ошибок». Успешное масштабирование требует от компаний проведения множества экспериментов, наблюдения за процессами и результатами, а также итерация.
  • Это требует задавать (и отвечать) на много вопросов: сколько экспериментов мы должны выполнить? Когда мы должны отказаться от эксперимента? Когда мы должны продолжить эксперимент? И какие критерии мы должны использовать, чтобы решить? Эксперименты с различными процессами привели к тому, что инженеры Ford Motors в 1916 году пришли к выводу, что для эффективного и действенного производства автомобиля требуется 84 шага, а не 78 или 89.
  • Будьте готовы к неудаче. Изучение того, как бороться со сбоями, является жизненно важным организационным атрибутом, который отделяет успешных скейлеров от неудачных. Стоимость избежания мелких сбоев часто является большой неудачей. Только немногие из более чем 200 компаний, которые вошли в автомобильную промышленность в конце 19-го и начале 20-го веков, выжили после 1920 года. Как отмечает предприниматель Рейд Хоффман, «если вы настроите его так, чтобы у вас не было шансов на неудачу, вы также имеете нулевой шанс на успех. Ключ в том, чтобы искать пути, когда вы доберетесь до контрольной точки сбоя, вы знаете, что нужно остановиться».

Учитесь быстрее своих соперников: Арье де Жеус, бывший глава группы стратегического планирования Shell Oil, отмечает, что «способность учиться быстрее, чем ваши конкуренты, может быть единственным устойчивым преимуществом». Чем больше потенциальный приз, тем интенсивнее будет соревновательная гонка.

Навык № 2:Формирование организации

Небольшие компании имеют неформальные организации по очень веской причине: они должны поворачиваться, когда того требуют обстоятельства. Следовательно, их организационные структуры являются гибкими, методы управления не кодифицированы, сотрудники выполняют много функций, а полномочия по принятию решений сосредоточены в руках нескольких человек.

Однако для расширения требуется организационная перезагрузка. Оцените недостаток компетенции. Начните с аудита компетенций - определите, какие из них есть у компании, а какие - нет. Увеличение масштаба требует исследователей, которые преуспевают в открытии новых вещей, а также эксплуататоров, которые хороши в повторяющихся задачах. Это требует специализации. Люди, нанятые для того, чтобы быть исследователями, должны быть склонны к предпринимательству, в то время как те, кто нанят, чтобы стать эксплуататорами, должны обладать оперативной компетенцией. Исследователи должны сосредоточиться на инновациях и росте, а исследователи - на оптимизации затрат и максимизации прибыли. Хотя большинство стартапов, вероятно, имеют много исследователей среди своих сотрудников, им часто не хватает эксплуататоров.

Формализация организационной структуры: расширение требует дисциплины, которая, в свою очередь, требует от компании перестройки путем явного распределения полномочий, ответственности и делегирования принятия решений. Ценность формальной организационной структуры возрастает в условиях все более сложного мира, в котором производство смартфонов, автомобилей, программного обеспечения и других продуктов зависит от глобальных сетей компетенций. Организационная структура обеспечивает сотрудничество, координацию и подотчетность по мере роста компаний.

Многие сотрудники с любовью вспоминают свои первые дни (и ночи) в стартапе: дух товарищества, свободный обмен идеями, плоскую структуру. Но культуре угрожают, когда стартап берет новых сотрудников, вводит иерархии и реструктурирует. Подтверждение миссии и ценностей компании - это один из шагов к укреплению культуры. Более важно делиться историями, отмечать личные и профессиональные достижения, создавать возможности для сотрудничества и вести честные и прямые беседы по сложным вопросам. Культура компании похожа на сантехническую систему: если она не будет поддерживаться, она ухудшится.

Умение № 3: Создание рынка

Большинству стартапов приходилось поворачиваться маленькими и большими способами, чтобы найти выигрышную бизнес-модель. Среди вопросов, на которые стартап должен часто отвечать: в каком бизнесе мы должны быть? Кто наши целевые клиенты и что они хотят? Что наш продукт? За что платит потребитель? И как он платит: единовременный сбор или периодический сбор? Как мы создаем экономическую ценность? И как мы это фиксируем?

Список успешно запущенных стартапов короток по сравнению с неудачными. "Твиттер" начинался как Odeo, компания, занимающаяся подкастингом, но развернувшаяся, чтобы стать платформой микроблогов после наблюдения, что iTunes стремится войти в пространство подкастинга. Instagram начинался как Burbn, приложение, которое сочетало игры с фотографией, но упростило свой бизнес, чтобы сосредоточиться только на фотографии.

Навык № 4: Привлечение капитала

Переход от прототипа к масштабу (или нишевого сегмента к массовому рынку) требует капитала. Зачастую требуемый капитал гораздо больше, чем может найти предприниматель. Многие предприниматели привлекают начальный (акционерный) капитал от членов семьи, друзей и инвесторов-ангелов, а также заемный капитал (кредиты) от частных лиц, кредитных карт, банков и платформ альтернативного кредитования, таких как LendingClub.

Как и в случае с соответствием продукта рынку, когда мы заботимся о том, насколько ваш продукт удовлетворяет конкретным потребностям, нужно определить, подходит ли ваша компания для венчурного капитала. Независимо от того, насколько интересным или стимулирующим является ваш бизнес, если конечный размер возможностей недостаточно велик для создания автономного, самодостаточного бизнеса нужного масштаба, он не может быть кандидатом на венчурное финансирование.

Венчурный капитал является лучшим источником капитала, чем кредиты для большинства стартапов, которые расширяются, потому что они вряд ли будут генерировать положительный денежный поток, имеют высокую вероятность неудачи и, вероятно, будут испытывать длительные периоды неликвидности. Но венчурный капитал приходит с завязками. Предприниматель должен будет не только отказаться от части своего пакета акций, но и поделиться своими правами на принятие решений с венчурными капиталистами.

Какой капитал мы должны собрать?

Как говорит Скотт Купор, «ответ состоит в том, чтобы собрать как можно больше денег, которые позволят вам безопасно достичь ключевых этапов, которые вам понадобятся для следующего сбора средств». Достижение новой вехи заключается в том, что риск снижается: стартап разработал свои продукты, приобрел ключевых клиентов и достиг некоторых финансовых и операционных целей. Достижение этих вех означает, что следующий раунд инвесторов вознаградит вас более высокой оценкой.

Нашли нарушение? Пожаловаться на содержание