Рубрики

Не тратьте свое время: 5 случаев, когда деловые совещания излишни

Автор Майкл К. Левин раскрывает секрет того, когда проводить и когда отменять деловую встречу, основываясь на трех принципах — строгости, выравнивании и эффективности. Он разделяет пять ключевых факторов, которые определяют, стоит ли совещание того или нет, или это пустая трата времени и энергии каждого.

Если бы кто-то попросил вас назвать наиболее важный отдельный процесс в большой организации, особенно организации, глубоко зависящей от программного обеспечения, что бы вы сказали? Бюджетирование и прогнозирование? Продажи? Планирование продукта? Найм персонала и управление персоналом?

Принципы правильного собрания

Все это, конечно, очень важно. Но самый важный единый процесс, имеющий решающее значение для всех этих областей, - это ненавистная, скучная, запутанная и абсолютно критичная ко всему встреча.

Принципы правильного собрания:

  • Строгость - большое количество людей, принимающих правильные решения.
  • Выравнивание - вклад всех, у кого есть что добавить, и широкое согласие по выбранным путям.
  • Эффективность — это делается с уважением ко времени всех участников.

Идеально подготовленные и исполненные встречи - это мощный рычаг воздействия. Когда все сделано хорошо, цель встречи становится ясна участникам, входящим в нее. Почва хорошо подготовлена, а предыстория и контекст широко распространены. В ходе совещания участники сами выполняют работу по разработке и тщательному рассмотрению вариантов. В лучшем случае, такого рода встречи могут привести к широкому согласованию вокруг общего плана, позволяя рассредоточенному принятию решений продвигать команду вперед в относительной гармонии.

Плохие встречи, с другой стороны, расточительны. Самый эффективный способ избежать их - просто не встречаться. Поскольку мы не хотим неэкономно расходовать ресурсы, давайте рассмотрим пять причин, по которым не нужно проводить встречи. Это отличные советы для бизнеса.

Встреча должна собрать информацию, чтобы кто-то другой мог принять решение

Это распространенная модель в финансовом менеджменте. Джуди из финансовой команды должна понимать расходы и прогнозы каждой группы, поэтому она созывает ежемесячное собрание, включающее каждого менеджера центра затрат. Один за другим менеджеры проверяют свои финансы. Практически отсутствует взаимодействие между командами и совместное принятие решений. Очень удобно для Джуди, но неэффективно для всех остальных.

Лицо, принимающее решение, неясно, и встреча не об этом

Даже самая хорошо подготовленная встреча может потерпеть неудачу, если путь к решению неясен. Трудный бизнес-процесс проходит через три отдела, и Генри, руководитель одного из них, берется за ремонт. Генри - способный аналитик, поэтому он собирает необходимые данные, выкладывает некоторые варианты и разрабатывает матрицу рекомендаций для совместного использования. Сама встреча, тем не менее, ни к чему не приводит – три руководителя отделов не согласны с тем, что есть проблема. Генри, вероятно, с помощью своего менеджера, должен подготовить поле более эффективно, чтобы достичь результатов.

Работу должен выполнять аналитик или небольшая команда, а не все сотрудники

Это общая закономерность в работе системного анализа. Сандра отвечает за отображение данных из существующей системы в новую службу. Она созывает совещание разработчиков обеих систем, подборку бизнес-аналитиков и тестировщиков, нескольких будущих пользователей новой возможности - короче говоря, всех, кого она может определить, кто мог бы помочь составить карту. Это может быть полезно для Сандры, но неэффективно для всех остальных. Она могла бы сделать многое из этого, делая простые карты самостоятельно, работая непосредственно с ключевыми экспертами по предметам, которые она не может сделать самостоятельно, и если требуется выравнивание по некоторым сложным концепциям, созывать сфокусированные совещания по этим предметам.

Не было сделано достаточной подготовки

Amazon имеет культурную структуру, которая снижает этот риск: каждая встреча должна начинаться с тихого времени для каждого участника, чтобы он мог прочитать 2-6 страниц меморандума. Большинству из нас не посчастливилось работать в такой культуре. Вместо этого мы часто подвергаемся встречам с повесткой дня в качестве полного объема подготовки: обсуждаем проблему; определяем варианты; согласовываем путь вперед. Не проводите собрание без надлежащего анализа заранее. Это верный путь к провалу, и если встреча даст результат, то, скорее всего, он будет идти по неправильному пути.

Неуместно фокусироваться на процессе, а не на людях

В основе многих неудачных бизнес-переговоров лежит неуместная вера в процесс. Компания работала с потенциальным партнером, чтобы осуществить проект разработки/внедрения. Работа шла не так хорошо, как хотелось бы, поэтому лидеры через несколько недель решили собраться вместе и принять важные решения. Встреча была колоссальной тратой времени. Никакой процесс или участие высшего руководства не могут компенсировать фундаментальную неспособность команды выполнить необходимую аналитическую работу. Совещание было не нужно, требовалась смена командного руководства.

Сделайте первый шаг и определите, является ли встреча правильным инструментом для решения проблемы. Если это не так, то не проводите ее.

Нашли нарушение? Пожаловаться на содержание