Большую часть своей карьеры Тамара Меллон посвятила успеху бренда "Джимми Чу". Она основала компанию по производству обуви класса люкс в 1996 году, которая быстро стала последним словом в игривой, сексуальной обуви для женщин. Женщина развивала бизнес в течение 15 лет, пока ее отношения с компанией не испортились и Меллон почувствовала себя недооцененной, перегруженной работой. Она ушла в 2011 году.
Два года спустя, в 2013 году, она была готова запустить новую обувную марку. И решила сделать все по-другому. Для начала она назвала бы ее в честь себя. В то время как остальная часть индустрии выпускает одну большую коллекцию каждый сезон, она выпускала бы обувь ежемесячно.
Сначала индустрия была заинтригована. Инвесторы вложили 24 миллиона долларов. Ритейлеры назначали встречи. Но она врезалась в стену. Она продолжала слышать одну и ту же обратную связь: она пыталась делать вещи слишком по-другому. Время не сработало на нее. Ежемесячные поставки были бы невозможны.
Кто такая Тамара Меллон?
Родилась Меллон в Лондоне. Она - дочь покойного Тома Гирдье, дублера актера Рока Хадсона, который был партнером Vidal Sassoon. Ее мать - бывшая модель "Шанель", с которой Меллон сейчас не общается. С бывшим мужем она встретилась после посещения встреч в клубе анонимных наркоманов в конце 90-х. Она стала известным персонажем британских таблоидов. Меллон даже некоторое время работала в прессе: она была помощником редактора моды в BritishVogue, где познакомилась с работой дизайнера обуви на заказ Джимми Чу. В 1996 году по ее предложению они создали бизнес.
Джимми Чу
Но не все с тех дней было хорошо. Она вступила в конфликт с Чу, который покинул компанию в 2001 году. В последующее десятилетие компания столкнулась с частными акционерами, и Меллон почувствовал себя потерянной. Когда она наконец ушла из компании в 2011 году, то продала свою долю за 135 миллионов долларов.
Новый бренд
Она начала прокладывать свой путь вперед. Она хотела создать новый тип бренда, нечто большее, чем просто роскошь. Она опросила более 50 женщин и узнала, что мгновенное удовлетворение покупок в Интернете изменило их ожидания. Она представила бренд, который мог бы двигаться так же быстро, как интернет, сокращая график производства и поставляя потребителю сезонно подходящий продукт каждый месяц. «Купи в среду, надень субботу», - говорит она.
Меллон выстроила в ряд итальянских производителей и привлекла капитал. Она построила команду, спланировала дизайн. Но она не ожидала, насколько сложным будет этот новый подход. Проблема была не в потребителях. Проблема была в ритейлерах, особенно в универмагах, с которыми она работала в "Джимми Чу". «Они не знали, как заставить ежемесячные поставки работать, - говорит она. - У них не было финансового планирования для этого. Я пыталась поставить новую модель через старую систему».
И эта система просто не желала приспосабливаться к ней. Не имело значения, понравилась ли руководителям универмага концепция Меллон. Их бизнес был основан на сезонных выпусках, и они не видели причин для изменений просто для поддержки стартапа. Поэтому Меллон пошла на компромисс, выпустив свою обувь - и, в конечном итоге, одежду и аксессуары - с меньшей частотой, каждые три месяца. Продукт нашел некоторый спрос, но напряженность с ритейлерами осталась. Она продолжала давить - они продолжали сопротивляться.
Крах бренда
К 2015 году это напряжение нанесло ущерб бренду. Меллон нужно было собрать больше денег, но это был бы спад - инвесторы полагали, что стоимость ее компании сократилась. Вместо того, чтобы продвигаться вперед, она видела в этом возможность разворота. Она перестала бы сосредотачиваться на ритейлерах и вместо этого создала бы модель, ориентированную исключительно на потребителя. Таким образом, она могла, наконец, выпускать продукты так часто, как ей хотелось, одновременно исключая посредников, что позволяло ей снижать цены.
Инвесторы отказались. Они хотели, чтобы она следовала правилам розничной торговли. Она отказалась. «Я знала, что окончательное видение было правильным, - говорит она. - Мне просто нужна была помощь».
По старым связям
Она обратилась к компании венчурного капитала New Enterprise Associates (NEA), которая ранее выразила заинтересованность в ее предложенной модели прямого обращения к потребителю. Они все еще были заинтересованы. «Тамара - это сила, ее послужной список с "Джимми Чу" говорит сам за себя», - говорит Тони Флоренс, генеральный партнер NEA. И он увидел то, что она увидела: онлайн-продажи - самый быстрорастущий сегмент в элитной обуви, но на его долю приходится менее 10 процентов рынка. Он был готов поспорить, что Меллон может воспользоваться этой возможностью.
Теперь ей просто нужно было избавиться от своих существующих соглашений. В декабре 2015 года она объявила о добровольном банкротстве и уволила 30 сотрудников. Она представила план реструктуризации и перезапуска, поддерживая имя. Как только она обанкротилась, NEA прошла через нее, возглавив раунд серии A за 16,8 миллиона долларов.
Новый бренд
Когда бренд "Тамара Меллон" был готов к восстановлению, Тамара Меллон (человек) поняла, что ей нужен кто-то рядом с ней. «Мне очень хотелось, чтобы генеральным директором была женщина, кто-то, кто мог бы мыслить нестандартно, имел опыт работы в сфере технологий и электронной коммерции», - говорит она. Инвесторы предложили Джилл Лэйфилд, которая недавно проработала 12 лет в компании Backcountry, занимающейся электронной коммерцией на открытом воздухе, и выручка выросла до 515 миллионов долларов. Лейфилд, за которой ухаживали не менее 42 компаний, согласилась встретиться с Меллон, но у нее были оговорки.
Лэйфилд обнаружила, что Меллон совсем не похожа на рассказчика из ее мемуаров. «Тамара была очень теплой и скромной в отношении первой версии бизнеса, - говорит Лейфилд. - Она знала, что не работает, и она знала, что ей нужно сейчас, чтобы заставить это работать».
Лэйфилд стал соучредителем и генеральным директором при креативном директоре Меллон, и дуэт приступил к работе. На первый взгляд, они странная пара. Меллон говорит тихо и организует свои мысли, прежде чем говорить. Лэйфилд несдержанная. Меллон происходит от роскоши. Лейфилд провела 12 лет, продавая скалолазное снаряжение.
Но они нашли общий язык, как женщины в бизнесе и как матери маленьких дочерей. Обе увидели возможность построить компанию, которая поддерживает женщин - сначала в своем офисе, а затем далеко за его пределами. С этой точки зрения забота о сотрудниках стала чем-то большим, чем просто предоставление им справедливости и щедрой политики семейного отпуска (хотя они и это делали). Речь шла о том, чтобы заставить их чувствовать себя услышанными - и это потребовало бы отказа от старых привычек.
