Даже психологи признают, что рабочий день, слишком загруженный встречами, может лишить ваш мозг способности выполнять работу. Кроме того, растрата времени на бесполезные встречи приводит к тому, что сотруднику приходится наверстывать упущенное, оставаясь на сверхурочную работу.
Синдром восстановления после совещаний
Некоторые компании даже не обращают внимания на тот факт, что каждую неделю сотрудники проводят около шести часов на собраниях, в то время как средний менеджер тратит на это ошеломляющие 23 часа.
Эксперты сходятся во мнении, что традиционные встречи необходимы для принятия определенных решений и выработки стратегии, некоторые сотрудники рассматривают их как одну из самых ненужных частей рабочего дня. Результатом являются не только сотни тысяч потраченных впустую часов, но и обострение синдрома восстановления после совещаний. Это время, потраченное на восстановление внимания после бесполезной встречи.
Синдром восстановления после совещаний - это понятие, которое должно быть знакомо почти каждому, у кого была официальная работа. Нельзя сказать, что рабочие чувствуют усталость после встречи, но только в последние десятилетия ученые сочли это состояние достойным дальнейшего изучения. Благодаря своим связям с организационной эффективностью и благополучием сотрудников синдром восстановления после совещаний привлек внимание психологов, осознающих необходимость понимания его точных причин и методов лечения.
Почему это плохо?
Сегодня, насколько могут предположить исследователи, синдром восстановления после совещаний понимается как медленное восполнение ограниченных умственных и физических ресурсов. Когда сотрудник сидит на неэффективной встрече, его мозговая сила истощается. Собрания, если они длятся слишком долго, не привлекают внимания сотрудников или превращаются в односторонние лекции.
Требуется время, чтобы восстановиться после стресса, но слишком часто это происходит за счет снижения производительности и, соответственно, убытков, которые несет бизнес из-за плохого менеджмента и неэффективной организации рабочего дня.
Эквилибристика
Теория сохранения ресурсов, первоначально предложенная в 1989 году доктором Стивеном Хобфоллом, утверждает, что психологический стресс возникает, когда ресурсы человека находятся под угрозой или истощаются. Когда ресурсы низки, человек переходит в оборону, чтобы сохранить свои оставшиеся запасы. В случае офисных совещаний, где некоторые из наиболее ценных ресурсов сотрудников - это их сосредоточенность, бдительность и мотивация, это может означать резкую остановку производительности, поскольку им требуется время для восстановления.
Люди, которые переходят от одной задачи к другой на работе, скажем, от сидения на собрании к выполнению нормальной работы, тратят на это дополнительные усилия. Нужно отстраниться от предыдущей задачи и потратить значительную умственную энергию, чтобы двигаться дальше.
Как проявляется синдром восстановления после совещаний?
Если вы уже истощены до опасного уровня, переход к следующей задаче становится очень трудным. Часто можно видеть, как люди бездельничают после неприятной встречи, идут и пьют кофе, прерывают коллегу и рассказывают о встрече и так далее. Это указывает на то, что они испытывают синдром восстановления после совещаний.
Если вы бежите на кухню офиса, чтобы поболтать с коллегами после разочаровывающей встречи, вы, вероятно, испытываете синдром восстановления встречи.
Способность каждого человека восстанавливаться после ужасных встреч отличается. Некоторые могут быстро оправиться, в то время как другие сохраняют свою усталость до конца рабочего дня.
Сколько времени нужно сотруднику?
Обычно для переключения между выполнением разных задач требуется от десяти до пятнадцати минут. Однако для тех, кто испытывает синдром восстановления после совещаний, этот период увеличивается до 45 минут в среднем.
Еще хуже, когда у работника несколько встреч, разделенных получасовыми перерывами. Этого времени недостаточно для перехода к другой задаче или восстановления после предыдущего совещания. Добавьте к этому еще и нагромождение большого количества встреч.
Однако избыток встреч - это не единственная проблема. Самые длинные из них подрывают выносливость сотрудников и делают восстановление огромной психологической задачей.
Волновой эффект
Хороший способ изменить ситуацию состоит в том, чтобы начать с вопроса. Нужны ли вообще эти встречи? Если все, что стоит на повестке дня, - это быстрое наверстывание упущенного или какой-то несрочный обмен информацией, то лучше отправить электронное письмо.
Второй шаг состоит в том, чтобы проводить встречу как можно быстрее. Более того, если некоторые сотрудники никак не задействованы, им не нужно сидеть на этом часовом собрании. Вместо этого они могут продолжать выполнять свои обязанности.
Чем меньше времени сотрудники проводят на совещании, тем большую активность они проявляют.
Сотрудники также чувствуют синдром восстановления после совещаний, когда их массово приглашают на собрания, которые не вдохновляют на участие. Восстановление после бессмысленной встречи занимает драгоценное время, что в итоге снижает продуктивность каждого сотрудника.
Что делать?
Некоторые менеджеры приглашают на встречи не только основных сотрудников, но и представителей всех департаментов, которые могут иметь отношение к рассматриваемому вопросу. Такие менеджеры позволяют каждому сотруднику внести собственный вклад.
Однако ответственность за проведение совещаний лежит не только на руководителях. Участники могут сорвать даже хорошо структурированную встречу, если они действуют негативно. Если другие люди начинают соглашаться с их критикой, цикл жалоб может быстро замедлить динамику и потребовать немало времени, чтобы вернуть всех в нужное русло.
Лучший способ избежать срыва рабочих собраний состоит в том, чтобы приглашать минимальное количество участников.
Восстановление
В то время как ни одна из встречных идей синдрома восстановления после совещаний не была проверена эмпирически, специалисты утверждают, что один трюк с обещанием заключается в том, чтобы сотрудники идентифицировали вещи, которые быстро меняют их настроение с отрицательного на положительное. Как бы просто это ни звучало, нужно найти личное счастливое место, пойти туда, а затем сразу вернуться к работе. Это может стать ключом к ускорению времени восстановления.
Лидеры также должны стать распорядителями ценного времени всех остальных сотрудников. Обладание навыками предвидения потенциальных ловушек и бережного отношения к выносливости сотрудников позволяет руководителям обеспечивать эффективные краткосрочные сдерживающие факторы для синдрома восстановления после совещаний.
Самое важное, однако, чтобы организации использовали концепцию гибких собраний. Принимая упреждающий подход к изменению того, как они определяют приоритеты, компании могут устранить сами источники синдрома восстановления после совещаний.
Встречи теперь должны быть не причиной синдрома восстановления после совещаний, а причиной выгоды. Все, что вам нужно сделать, - это убедить людей, что они не беспомощны, это не безнадежно и вы уже знаете вещи, которые могут сделать вашу рабочую жизнь лучше.
