К сожалению, и сегодня генеральные директора, предприниматели и СЕО-специалисты продолжают совершать ошибки.
Роберт Шаффер работал с бизнес-лидерами более 50 лет. За это время он выявил 4 поведенческие ловушки. Они препятствуют организационным изменениям.
Эти ловушки глубоко укоренились в психике управленцев. Их бывает трудно распознать, так как они являются механизмом защиты эго, помогают избежать беспокойства, чтобы предотвратить дискомфорт.
Консультируя компании по вопросам организационных и культурных трансформаций, Шаффер заметил, что его клиенты неоднократно становились жертвами четырех ловушек. Что он имеет в виду?
Ловушка № 1: отсутствие четких ожиданий и слишком много целей
Такая неприятная ситуация возникает тогда, когда высшее руководство объявляет о серьезных изменениях направления деятельности или о новых целях, не уточняя при этом специфику. Например, подчиненных не устраивает отсутствие подробного плана достижения этих целей.
Шаффер посоветовал следующее: в любом таком плане следует указывать, кто за что отвечает, а также четкие сроки. Приведенное ниже сообщение является примером этой ловушки: "Мы собираемся сократить использование денежных средств на 40% в следующем году".
Есть ли прогресс?
Получив опыт в этой сфере, Шаффер заметил, что за время его карьеры мало что изменилось в работе генеральных директоров. Он сказал, что даже высшие лица компаний совершают немало проступков.
Большое количество целей только повышает риск провала, что, в свою очередь, оказывает давление на личные отношения, тем самым увеличивая возможность невыполнения требований со стороны членов команды.
Ловушка № 2: отсутствие общих целей
Шаффер также отметил, что когда менеджеры позволяют сотрудникам слишком узко фокусироваться на своих бизнес-задачах, ответственность за эффективность работы в масштабах всей компании делегируется высшему руководству.
Чрезмерная концентрация приводит к передаче ответственности без того перегруженным боссам. Пример такой ловушки был замечен у производителя оригинального телекоммуникационного оборудования. В данном случае конкурентное преимущество оказалось сведено на нет из-за медленной разработки новой продукции. Шафферу удалось выявить корень проблемы.
Дело в том, что начальник отдела разработки продукта контактировал с каждым подразделением для повышения темпов развития, но, в свою очередь, каждое подразделение не было нацелено на работу всего департамента, и руководитель стал единственным ответственным лицом.
В то время как отделы сообщали о росте производительности, обособленная вертикальная структура мыслила изолированно по отношению к более широкой картине. Это означало отсутствие значительных улучшений.
Выход из подобной ловушки состоит в том, чтобы назначить "чемпиона". Это человек, который отвечает за результаты, требующие усилий со стороны коллег.
Поведенческая ловушка № 3: неверно выстроенные отношения с экспертами и консультантами персонала
Шаффер заметил, что это происходит тогда, когда руководители разрешают экспертам предлагать решения без того, чтобы кто-то взял на себя ответственность за результаты.
Помните, что управленческие консультанты не имеют долгосрочного воздействия, конечным результатом владеет сам бизнес. Сложность и объем работы, выполняемой внутренними экспертами или внешними консультантами, значительно возросли за последние пятьдесят лет.
Это ошибочная методология, при которой специалисты не берут ответственность за результат после завершения своей работы. В связи с этим Шаффер предлагает менять структуру вознаграждения.
Для этого необходимо определить начальный масштаб и вовлеченность в проект. Если не договориться о тщательном использовании таких мер, консультанты часто рекомендуют решения, которые являются непрактичными, или игнорируют ограничения на изменения.
Шаффер также отметил, что клиенты допускают такое поведение, поскольку постановка измеримых целей в проекте может привести к репутационным потерям по отношению к внешним консультантам.
Случай из практики
Примером такой ловушки стал алюминиевый завод, на который был нанят консультант для улучшения автоматизации с целью повышения производительности. Это потребовало значительных инвестиций в новое оборудование и программное обеспечение, но, в конечном счете, не привело к ожидаемым улучшениям. Это просто обусловило увеличение расходов.
Вместо того, чтобы заняться достижением результатов, консультант предположил, что компания не использует эти новые системы правильно, посоветовав произвести еще больше усовершенствований.
Решение заключается в том, чтобы согласовать структуру вознаграждения, ориентированную на результат, и возложить на экспертов по ресурсам ответственность за долгосрочные итоги работы.
Ловушка № 4: затянувшаяся подготовка. Неоправданно долгое ожидание
Бесконечная подготовка создает иллюзию прогресса, но в конечном итоге все останавливается.
Шаффер заметил, что когда старший менеджер пытается внедрить необходимые улучшения, первой реакцией может быть следующая: "Да, но сначала мы должны..."
Современная культура управления предполагает, что первому шагу на пути к повышению эффективности работы предшествует внедрение новых программ, способствующих достижению необходимых целей/задач.
Напротив, даже современные лидеры редко стремятся к внедрению таких программ, предпочитая использовать существующие системы и ресурсы. Они считают, что достигают наилучших результатов при использовании имеющихся источников.
Эта ловушка была замечена на том же алюминиевом заводе, о котором говорилось выше, где 20% заказов было отгружено с опозданием. Это привело к задержкам для заказчика, который требовал своевременной доставки.
Предложенное решение: был нанят консультант для изучения возможности установки системы отслеживания заказов.
Опасность вышеописанных проблем
Ловушки поведения могут саботировать работу даже, казалось бы, эффективных организаций, поскольку их часто трудно обнаружить. Они усиливают друг друга таким образом, что высшее руководство не всегда может их увидеть.
Такие проблемы могут привести к значительным потерям в производительности, сводя на нет всю выгоду от работы.
Способы преодоления ловушек
Руководителям важно предпринять следующее:
- Шаг 1 - осознание. Подразумевает выявление событий, в которых наблюдались любые из четырех ловушек, и измерение результатов и предпринятых шагов.
- Шаг 2 - эксперимент. Решения могут быть реализованы путем экспериментов или опробованием новых способов формирования требований к производительности.
- Шаг 3 - ускорение инноваций. Межфункциональные команды с назначенным руководителем могут ускорить внедрение инноваций. При этом важно составить подробный план программы, который будет постоянно отслеживаться.
- Шаг 4 - повышение производительности без внедрения каких-либо новых систем, оборудования или персонала может быть достигнуто за счет объединения межфункциональной команды сотрудников и руководителей с четкими полномочиями.
- Шаг 5 - открытость всему новому. Если постоянно инициировать эксперименты, которые хорошо продуманы, то они обеспечат высокий процент успеха. Как только это происходит.
Шаффер отмечает, что непреодолимых проблем в деятельности компаний не существует.
