Как это ни печально, но третья часть встреч, в которых мы участвуем, является непродуктивной. Собрания идут неправильно из-за неаккуратных повесток дня, не сформулированных основных правил или слишком большого количества участников.
В этой статье мы собрали советы самых эффективных руководителей в истории, которые проводят сотни встреч ежемесячно и неизменно за счет этого добиваются успеха и процветания. Вот советы и рекомендации, которые они используют, чтобы сделать встречи более продуктивными.
Легендарный генеральный директор GM Альфред Слоун рекомендует записывать последующие шаги
Альфред Слоун привел GM к тому, что она стала крупнейшей корпорацией в мире: в 50-х годах GM занимала 46% американского авторынка и нанимала более 600 000 американцев.
По словам гуру лидерства Питера Друкера, последующая памятка была одним из инструментов Слоана.
После любой официальной встречи, на которой он просто объявлял цель и выслушивал людей, он отправлял последующую записку с планом действий.
«Слоан тут же написал короткую записку, адресованную одному из участников собрания. В этой записке он резюмировал итоги обсуждения и его выводы и изложил рабочее задание, принятое на совещании (включая решение провести еще одно совещание по этому вопросу или изучить тот, или иной вопрос). Он указал крайний срок и руководителя, который должен был отвечать за выполнение задания. Он разослал копию меморандума всем, кто присутствовал на встрече».
Эти заметки сделали Слоана «выдающимся эффективным руководителем», и они были ключом к доминированию GM в 20-м веке. Так что не поленитесь составить протокол по итогам переговоров.
Генеральный директор Opsware и соучредитель Andreessen Horowitz Бен Горовиц любит проводить встречи один на один
Горовиц, который проводит большую часть своего времени в наставлениях молодым лидерам, говорит, что самая важная работа для генерального директора - это создание архитектуры того, как люди общаются в компании.
По его словам, встреча один на один имеет важное значение, поскольку это лучший формат для передачи идей и критики от сотрудников к руководству.
«Вы должны установить структурированные повестки дня. Хорошей практикой является отправка повестки дня заранее. Это дает возможность рассчитать необходимое время на обсуждение. Во время встречи менеджер должен говорить 10% времени и 90% посвятить выслушиванию подчиненного».
Генеральный директор Tesla Илон Маск требует, чтобы люди были подготовлены
Маск имеет невероятно высокие стандарты. У него репутация человека, который увольняет людей, если они пропускают сроки. Поэтому, если вы встречаетесь с ним в Tesla или SpaceX, вы должны быть готовы на все 100.
Его рекомендации сводятся к тому, чтобы сделать собрания максимально короткими и проводится только в том коллективе, где они нужны. Также, по его мнению, совсем не обязательны частые встречи. Они хороши лишь когда вы занимаетесь крайне срочным делом. Частота встреч должна быстро снижаться, как только срочный вопрос будет решен.
Также он говорит о том, что с неинтересного собрания нужно уходить. Это не грубо, это эффективно. Зачем тратить свое время?
Операционный директор Facebook Шерил Сандберг за струю повестку дня
Сандберг приносит с собой на каждую встречу блокнот в спиральном переплете. В этой записной книжке есть список пунктов для обсуждения и действий.
Она вычеркивает их один за другим, и как только каждый элемент на странице сделан, она отрывает страницу и переходит к следующей. Если каждый пункт выполняется за 10 минут, то собрание незачем растягивать на час.
Легендарный Стив Джобс старался проводить как можно меньше массовых встреч
Джобс привел Apple к позиции одной из самых ценных компаний в мире, за счет создания потребительских продуктов с минималистичным, но функциональным дизайном.
Он также проводил встречи с минимализмом и ненавидел, когда они были слишком многолюдными, потому что слишком много умов в комнате мешало простоте.
Джобс придерживался того же стандарта и когда президент США Барак Обама пригласил его на встречу технических лидеров, он отказался. Список гостей был слишком длинным.
Директор Yahoo Марисса Майер активно поддерживает каждую идею
Майер всегда добирается до сути любого предложения. Менеджеры по продуктам или дизайнеры, которые сядут с бывшим руководителем Yahoo, тщательно проверят свои стратегии с помощью ряда вопросов, таких как:
- Как это было исследовано?
- Какова была методология исследования?
- Как ты это подтвердил?
Эти вопросы являются лишь одним из аспектов многих стратегий, которые Майер использовала, чтобы встряхнуть Yahoo.
Соучредитель Google Ларри Пейдж уверен, чтодля решения не нужно ждать встречи
Пейдж был генеральным директором Google с 2011 по 2015 годы.
Один из его советов заключается в назначении лица, принимающего решения для каждой встречи. Но что еще более важно, Пейдж подчеркнул, что, возможно, встреча вообще не нужна.
«Ни одно решение никогда не должно ждать встречи», - говорится в его письме. «Если встреча обязательно должна состояться до принятия решения, то она должна быть назначена немедленно».
Генеральный директор Amazon Джефф Безос любит, чтобы люди спорили
Если вы работаете в Amazon, вам лучше полюбить конфликты. Джефф Безос известен тем, что ненавидит «социальную сплоченность».
Генеральный директор Nike Марк Паркер рисует свои встречи
Паркер не просто управляет спортивной империей Nike стоимостью 24 миллиарда долларов в год, он приносит свои собственные проекты. Паркер ходит на встречи с блокнотом Moleskine под мышкой - полным его эскизов новых продуктов.
Генеральный директор Yelp Джереми Стоппельман встречается с людьми индивидуально
Каждую неделю Стоппельман встречается один на один с каждым из своих непосредственных подчиненных.
- Иногда я чувствую себя психиатром компании, - поделился он на Reddit AMA, - но мне действительно хочется слушать людей и слышать об их проблемах (личных и профессиональных).
Соучредитель Evernote Фил Либин всегда привлекает к участию сотрудников с высоким потенциалом
На любой встрече в Evernote присутствую «левые» люди. Это сделано специально. Облачный ресурс по написанию заметок имеет внутреннюю бизнес-программу, в которой сотрудники назначаются на встречи, которые не относятся к их специальности, чтобы исследовать другие части компании.
