Есть определенные вещи, к которым нужно быть готовыми, если все пойдет по плану, и ваша фирма начнет работать, особенно, после выхода с карантина. Вот несколько советов от генерального директора Profusion Майка Уэстона о том, как подготовиться к будущим проблемам роста.
Как работает компания?
За последние три года бизнес-компания Profusion из 20 человек выросла в команду из более чем 60 человек, и они планируют продолжить этот темп роста. В конце концов они хороши в том, что делают, и в создании спроса на это. Но когда растут, они находят триплеты на пути роста - триплеты, связанные с размером команды.
На кривых роста компании есть пара обсуждаемых точек трения, которые связаны с тем, как мы, люди, справляемся с группами. Один - около 30-40 человек, второй - 120-150 - или число Данбара. Последняя цифра учитывает максимальный размер фабрики, разрешенный WL Gore & Associates, и структуру налогового органа Швеции. Очевидно, Билл Гор обнаружил, что «если более 150 сотрудников работают вместе в одном здании, могут возникнуть разные социальные проблемы».
Работая над решением этих проблем, мы извлечем некоторые уроки, которые, на мой взгляд, универсальны, и которые могут направить других руководителей, которые надеются договориться о сходных путях, от малого до среднего и, наконец, до крупного бизнеса.
Ваша культура изменится, примите это
Первые признаки появились, когда к генеральному директору подошел один из руководителей команды, уставший и утомленный, плюхнувшийся на стул и объявивший: «У меня слишком много прямых отчетов. Мы должны что-то сделать!».
«Слишком много» для нее было 13 лет, а «что-то» продвигало двух членов команды до менеджеров и начинало создавать неизбежную иерархию пирамид. Ее высказывание было хорошо аргументировано, и время было удачны: у нее было два члена команды, которые искали большие перспективы для продвижения по службе, поэтому они поехали. Почти сразу же ее сверстники похлопали директора по плечу и потребовали такого же расширения структуры команды.
Это изменение сигнализировало также о смене культуры. С дополнительным уровнем управления у них неожиданно появились «менеджеры менеджеров» и целый ряд новых проблем. Впервые некоторые люди были в трех шагах от генерального директора в организационной структуре.
Будьте готовы потратить деньги и инвестировать
Bootstrap - начать с минимальных финансовых ресурсов. Сам язык ранней стадии бизнеса прививает культуру дефицита. Однако, когда бизнес начинает сталкиваться с этими путаницами, недостаточное инвестирование является таким же большим риском, как распутство. Альтернативные издержки времени, которые раньше расходовали на кадровые вопросы (наем, удержание и другие культурные вопросы), намного перевешивали затраты на внедрение этой роли. За этим прокатом быстро последовал директор по коммуникациям.
И не заводи меня в офис...
Один из самых больших и сложных умственных сдвигов перестать думать об этом как о расходах и начать думать об этом как об инвестициях. Спросите себя: «Каков ущерб моим перспективам в плане недостаточного инвестирования и того, что мои конкуренты меня настигнут?»
Брось вызов всему
Какой бы ни была ваша политика, вам нужно задать следующие вопросы: эффективны ли она, будет ли она эффективна в следующем году, и может ли она стать лучше? Очень заманчиво придерживаться привычного способа ведения дел, потому что это является частью корпоративной идентичности или личной философии, однако вы должны постоянно проверять, соответствуют ли они цели. Каждый бизнес развивает узкие места и точки защемления по мере роста работы. Изучите, как все сделано, и не считайте процесс слишком ценным для изменения. Как сказал один из основателей Apple Стив Джобс: «Думай иначе».
Не бойся посторонней помощи
Обращение за помощью не является признаком слабости. У немногих руководителей есть все ответы или даже достаточно времени, чтобы разобраться в том, как все работает в бизнесе. Получение точки зрения опытного аутсайдера может помочь вам совершить скачок, пройденный другими предприятиями на своем пути роста. Да, ваши проблемы уникальны, но это не повод сесть на те же подводные камни, на которых основывались другие компании.
Изменение бизнеса требует гибкого и прагматичного генерального директора. Жесткое соблюдение корпоративной культуры или процессов, которые больше не соответствуют целям, сильно затруднит рост. Желание изменить все, чтобы продолжать продвигать бизнес, должно быть единственной константой.
