Значительным препятствием на пути развития многих современных компаний является высокая текучесть кадров. Годовые потери достигают в некоторых организациях 90% штата. Поиск новых сотрудников, адаптация и обучение – это всегда затраты ресурсов. Особенно в отраслях, где специальные навыки и квалификация имеют решающее значение.
Высокая «текучка» означает низкую производительность труда, отсутствие слаженного рабочего коллектива и корпоративного духа. Как рассчитать коэффициент текучести кадров? Как проанализировать ее показатели и найти причины?
Текучесть кадров – «индекс крутящихся дверей»
Текучесть персонала – это движение человеческих ресурсов из штата в штат предприятия. «Индекс крутящихся дверей», или «текучка», характеризует особенности управления человеческими ресурсами в конкретной организации.
В целом по предприятию рассчитывается общая текучесть, частная – по отделам или группам сотрудников, имеющих общий профессиональный или половозрастной признак.
Увольнения по причине призыва в армию, ухода на пенсию и т. д. относятся к фоновой текучести. Сверхнормативная порождается неудовлетворенностью сотрудника своим рабочим местом (активная текучесть) или руководства конкретным сотрудником (пассивная).
Виды
| Внутренняя текучесть кадров | Внешняя текучесть | Естественная (3-5%) | Излишняя (более 15%) | Потенциальная (скрытая) |
| Ротация, перемещение рабочей силы внутри фирмы | Перемещение рабочей силы между предприятиями, фирмами из разных отраслей | Небольшой процент сотрудников, которые по разным причинам уходят из организации | Перемещение рабочей силы из штата, приводящее к значительным потерям | Работники не увольняются внешне, но внутренне отдаляются от деятельности организации. При появлении возможности меняют место работы |
Естественная текучесть полезна для организации, способствует постепенному обновлению коллектива, притоку новой энергии и идей.
Высокая текучесть кадров мешает сплочению, установлению прочных связей и формированию эффективной команды. Ухудшается моральное состояние и падает мотивация всего коллектива.
Кто? Где? Когда? Причины
Разработка мер, направленных на закрепление кадров, начинается с выяснения конкретных причин увольнений. Необходимо собрать информацию не только о мотивах сотрудников, уходящих по собственному желанию, но и нарушающих трудовую дисциплину.
Причины текучести кадров разнообразны и кроются не только в неудовлетворительных условиях труда, заработной плате, но и в неграмотном подборе и управлении кадрами.
- Почти в 90% случаев к увольнению приводит непрофессиональный подбор персонала, стремление работодателя быстро найти кого-нибудь на вакантную должность, а соискателя - устроиться на любую работу. К подобному результату ведет некачественное информирование при приеме нового сотрудника.
- Увольнение во время испытательного срока происходит при плохой адаптации. При ее отсутствии не все увольняются сразу, скрытое решение об уходе сотрудник может «вынашивать» в себе годы.
- Как сказал Роберт Саттон: «В большинстве своем люди уходят от руководителей, а не из компаний». Несогласие с руководством, с методами управления может подтолкнуть к увольнению. Проведение четкого инструктажа снижает уровень текучести кадров.
- Отсутствие возможностей для развития, обучения и карьерного роста. Распространенной причиной является неудовлетворенность своей деятельностью, профессией.
- Неблагоприятный морально-психологический климат. Увольнение вслед за другом, родственником.
- Некомпетентность работника, неспособность выполнять свои функции в коллективе становится причиной недовольства руководства и увольнения.
Расчет текучести кадров: формула и норматив
Показателем движения рабочей силы является коэффициент текучести кадров. Формула для его расчета – это отношение числа уволившихся к среднесписочному количеству сотрудников за определенный период. Коэффициент выражается в процентах.
| Коэффициент текучести кадров. Формула | |
| Кт = (Чусж - Чус)/Чс ×100 | Кт – коэффициент текучести рабочей силы;
Чусж – число работников, уволившихся по собственному желанию; Чус – число работников, уволенных по инициативе руководства; Чс – среднесписочное число работников (вычисляется как среднее арифметическое численности сотрудников на начало и на конец периода) |
Процент текучести кадров сопоставляется с нормативом, который определяется с учетом специфики деятельности организации, рынка труда и других факторов. Важно не просто рассчитать текучесть, но и проследить динамику показателя, особенно резкие скачки.
Показатель текучести кадров рекомендуется рассчитать по каждому подразделению, сравнить с предыдущими периодами и проанализировать динамику.
Расшифровка
Теоретически норматив должен составлять 3-5%, что говорит о низком или естественном уровне текучести. На практике нормой считается показатель от 10 до 12%, а для крупных предприятий - 15%.
Обращать внимание необходимо на высокий процент текучести: для небольших организаций – более 12%, для крупных компаний – более 15%. Это сигнал о наличии недостатков в системе управления персоналом, но не всегда. Исключения могут быть связаны с особенностями предприятия, например, большая текучесть в связи с сезонными работами.
Какие факторы влияют на нормы текучести?
Каждое предприятие имеет свои нормативы текучести, учитываемые при проведении анализа кадров. Оптимальное и высокое значение коэффициента устанавливается с учетом следующих факторов.
- Специфика отрасли и сезонность.
- Месторасположение предприятия, например, текучесть кадров на предприятии в мегаполисе выше, чем в небольшом городе.
- Уровень конкурентоспособности организации на рынке труда.
- Особенности предприятия, его кадровой политики, системы найма и увольнения.
- Категория сотрудников. Коэффициент текучести административно-управленческого персонала ниже, чем линейного.
Методика анализа
С учетом особенностей деятельности предприятия выбирается методика анализа. Прежде чем произвести анализ текучести кадров, необходимо определить:
- анализируемый период (год, квартал и т. д.);
- перечень показателей, которые надо рассчитать;
- как выполнить расчет (по месяцам, кварталам, для всей организации, по отделам или для определенных групп работников).
Формула текучести кадров и другие показатели отражают лишь общую картину по коллективу и уволившимся работникам. Полученная информация не дает ответов на вопросы о том, где они трудились, как долго, почему уволились и к каким потерям для организации это приведет.
Текучесть кадров рекомендуется анализировать за определенный период по группам сотрудников. Например, за три месяца и с учетом скорости их увольнения из организации. Расчеты вносить в специальную таблицу.
| Показатели | Общее число уволившихся | Процент уволившихся | Коэффициент текучести | Другие показатели |
| Данные за 1 квартал | ||||
| 2 квартал | ||||
| 3 квартал | ||||
| и т. д. |
Изучение динамики показателей оборота персонала имеет большое значение, так как позволяет увидеть направленность изменений. Анализ текучести в целом по организации и по отделам помогает выявить влияние условий труда и организации производства на данные изменения.
Показатели для анализа текучести
В процессе проведения анализа могут рассчитываться несколько показателей.
| Показатель | Текучесть кадров. Формула расчета | Значение показателя |
| Коэффициент оборота (Коб) | Коб = У / П
У – число уволенных; П – число принятых |
Показывает, как интенсивно меняется персонал, ценит ли он возможность работать в организации |
| Коэффициент стабильности (Кст) | Ист = 100 / S × n
n – число сотрудников, работающих на предприятии за период; S – среднесписочное значение численности персонала |
Демонстрирует, насколько эффективен подбор и адаптация сотрудников, оказали ли они влияние на текучесть кадров. Расчет производится за любой период и зависит от отрасли |
| Индекс стабильности (Ис) | Ис = К2 / К1 × 100
К1 – число работников принятых год назад; К2 – число работающих уже год и более |
Показывает, какая часть персонала принята и работает в организации в течение одного года |
| Коэффициент интенсивности (Кит), норма = 1 | Кит = Кт тот / Ктек
Кт тот – коэффициент текучести отдела; Ктек - коэффициент текучести в целом по фирме |
Текучесть кадров по подразделениям. Если для конкретного отдела значение Кит больше 1, значит, в нем надо внедрять меры по снижению текучести |
| Коэффициент потенциальной текучести (Кпт) | Кпт = 100 / N × n
n – число сотрудников, которые возможно сменят работу в течение года (выявляется в ходе анкетирования); N – число анкетируемых |
Отражает, насколько эффективна система мотивации. Если Кпт выше, чем Ктек по всей фирме, значит, мотивация отсутствует или неэффективна |
| Дополнительный индекс текучести (ДИт) | ДИт = Кув 1 / S × 100
Кув 1 – число принятых и уволенных за последний год; S – среднесписочное значение численности персонала |
Демонстрирует текучесть среди сотрудников, работавших непродолжительное время |
Кроме того, рассчитывается коэффициент, отражающий половину срока от общей продолжительности пребывания сотрудника на предприятии. Он позволяет узнать, какой период времени прошел до того, как 50 % отдела или другой группы работников, пришедших в организацию одновременно, ее покинули.
HR-стратегия
Повысить ценность работы для персонала – это основной элемент HR-стратегии. Когда сотрудника удовлетворяет корпоративная культура, психологический климат в коллективе, система вознаграждения и другие факторы, то он остается в организации. Таким образом, управление текучестью рабочей силы - это не что иное, как управление ценностью предприятия для сотрудников.
Проблема текучести кадров не исчезнет никогда, но ее можно уменьшить. Стандартные подходы к управлению постепенно уходят в прошлое. Набирает силу гибкий и индивидуальный подход к поиску и сохранению рабочей силы.
Роковая ошибка многих работодателей – стандартный подход ко всем сотрудникам, поэтому обучающие программы не способствуют достижению целей.
7 факторов, снижающих текучесть персонала
- Достойная оплата труда, система бонусов. Переменная и постоянная части заработной платы в оптимальном соотношении с учетом особенностей региона. Умножение на коэффициент и надбавки при перевыполнении плана. Завышенные планы недопустимы.
- Отсутствие системы штрафов. Как показывает практика, лишение премии уменьшает лояльность и доверие к организации. Выговор или понижение в должности воспринимаются как более справедливое наказание, в отличие от штрафа.
- Оптимальный режим работы, график отпусков. Сотрудник, который успевает отдохнуть, работает веселее и эффективнее.
- Четкие цели по развитию сотрудника и концептуальные подходы к обучению. Ротация кадров, карьерный рост, развитие и проектная работа. Все для того, чтобы сделать работу перспективной и интересной.
- Защита от произвола и ответственность руководителей. Например, фразы со стороны руководства: «чтобы завтра вас здесь не было» или «не устраивает – мы никого не держим» губительны для любой организации. Подобные высказывания снижают ценность рабочего места.
- Постоянное обучение руководства. Уход сотрудника – результат ошибок начальства: неграмотное взаимодействие, плохая постановка цели, нечеткий инструктаж.
- Индивидуальный подход. Хорошие условия труда могут предложить многие работодатели. Но все более актуальным становится индивидуальный подход к сотрудникам: возможность поменять график, свободное время, перспективы, схема оплаты труда.
Заключение
Большинство российских бизнесменов и руководителей по сей день существуют в рамках стереотипов, согласно которым успех в деле зависит от близких и понятных вещей - административного ресурса, личных связей и т. д. В результате управление кадровым ресурсом, по сути, критическая функция менеджмента, не воспринимается всерьез.
Решение такой проблемы, как снижение текучести кадров, требует внимательного и грамотного подхода к управлению персоналом. Его суть хорошо выразил Джеймс Гуднайт: «Каждый вечер 95 % активов моей фирмы едут домой. Моя задача — создать такие условия работы, чтобы каждое утро у всех этих людей было желание возвращаться обратно. Креативность, которую они приносят в корпорацию, формирует наши преимущества перед конкурентами».