Рубрики

Эксперты говорят, что есть несколько правил, как приручить на работе внутреннего "монстра советов"

Вспомните, когда вы в последний раз обсуждали проблему на работе, и кто-то высказал свое мнение. Вам понравился совет? Скорее всего, нет. Скорее всего, вы отмахнулись от него и подумали про себя: «Ты понятия не имеешь, что происходит». Или, возможно, более спокойно: «Вы даже не знаете меня».

Эксперты говорят, что давать советы часто контрпродуктивно, даже если вас об этом просят

Эксперт по коучингу и автор книг Майкл Бунгей Станьер считает, что многие из нас слишком торопятся с предлагаемыми решениями. Он обнаружил, что давать советы стало обычным делом на рабочем месте, и это побудило его написать «Ловушку для советов». В ней он утверждает, что наша тенденция распространять советы проистекает из того, что общество учит нас, что успех означает получение ответов на все вопросы, и что лидеры, в частности, должны доказать свою ценность, щедро раздавая их.

В большинстве случаев наши намерения благие - мы даем советы, чтобы помочь другим. Однако каждый раз, когда мы спешим дать совет, мы высвобождаем то, что Бунгей Станьер называет нашим внутренним «монстром советов». Он говорит, что это нужно прекратить, потому что в спешке мы, скорее всего, дадим неправильный совет, или отношения слишком новые для того, чтобы совет был услышан, независимо от того, является ли он правильным.

«Вы почти наверняка пытаетесь решить не ту проблему, потому что редко когда первая проблема, о которой кто-то упоминает, на самом деле является реальной. Но даже если вы выяснили, что на самом деле беспокоит собеседника, ваш совет совсем не так хорош, как вы думаете», - говорит он.

Это происходит потому, что когнитивные предубеждения заставляют нас верить, что наши советы лучше, чем они есть на самом деле (и что мы умнее, чем мы есть на самом деле). Люди обладают целым рядом когнитивных предубеждений, которые приводят к чрезмерно позитивной оценке своих навыков и способностей.

Например, эффект Даннинга-Крюгера заставляет людей быть «невежественными в своем невежестве». То есть они считают, что поверхностные знания, которыми они обладают, или даже неверные предположения дают им право говорить по теме. «Чем больше вы уверены в своих советах, тем более неправильными они будут, - говорит Бунгей Станьер. - Если вы действительно разбираетесь в теме, вы можете сказать: «Ну, это зависит от обстоятельств. Это сложно».

Вот несколько советов о том, как сделать все правильно

Автор книги «Ловушка для советов» считает, что у всех нас есть «монстр советов», хотя некоторые срабатывают быстрее, чем другие. Первый шаг к укрощению - обратить внимание на то, насколько быстро он появляется. «Люди часто поражены тем, как быстро они отказываются давать советы, когда осознают это», - говорит эксперт.

Другой способ держать это под контролем - размышление о том, как совет может подорвать доверие и независимость человека, принимающего его. Предоставление непрошенного совета может вызвать стресс, а когда кто-то предлагает лучший способ сделать что-либо, это часто интерпретируется как критика.

Как это может быть неправильно, когда кажется таким правильным?

Тем не менее может быть трудно перестать давать советы, потому что это заставляет нас чувствовать себя прекрасно - и мы чувствуем себя еще лучше, когда нас просят об этом. Многочисленные исследования показали, что советы почти всегда приносят пользу дающему больше, чем получателю. Например, исследование, проведенное в 2018 году, показало, что предоставление рекомендаций помогло участникам преодолеть недостаток мотивации или уверенности больше, чем получение рекомендаций.

«Когда кто-то обращается к нам за советом, это задевает наше эго. Это удовлетворяет наше желание быть известным, иметь статус и авторитет. И лично для вас не так уж много риска, когда вы даете советы», - говорит Бунгай Станьер.

Научное обоснование

Исследования Майкла Шерера, доцента Сингапурского университета менеджмента, показали, что предоставление советов влияет на наше чувство власти. В одном исследовании студентов американских университетов спросили, какую ценность они приписывают власти и стремятся ли они быть могущественными. Затем их пригласили передать сообщение вымышленному студенту, который не мог решить, какую специальность выбрать. Некоторым впоследствии сказали, что студент прислушается к их советам, в то время как другим сказали, что он их не послушал.

«Те, кто сообщал о более высокой потребности во власти, давали больше советов, - говорит Шерер. - И то, сколько советов они давали, коррелировало с тем, насколько сильными они себя чувствовали впоследствии. Но студенты чувствовали себя более влиятельными только тогда, когда им казалось, что их советам будут следовать».

Что его больше всего удивило, так это то, что не имело значения, был ли совет запрошен или не запрошен - в любом случае он все еще увеличивал чувство власти.

Ни у кого нет ответов на все вопросы

Однако в наши дни, когда технологии меняют способ нашей работы и навыки, которые нам необходимы, лидеры не могут реально рассчитывать на получение всех ответов.

«Как лидер, ты больше не можешь быть экспертом во всем. Это просто невозможно. Это также стресс - оказывать такое давление на себя», - говорит доктор Джулия Милнер, профессор в бизнес-школе EDHEC в Ницце, Франция, и директор Международного коучинг-центра «Лидерство».

Это может также истощать, как обнаружил Шейн Поллард. Он называет себя «специалистом по решению проблем» в своей компании. С тех пор как он присоединился к Be Media в Западной Австралии в качестве главного технического директора три года назад, он давал большинству из своих 45 коллег советы по тому или иному вопросу.

Сначала были технические вопросы, связанные с его ролью. Но затем возникли вопросы «здравого смысла». В офисе постоянно кричали: «Эй, Шейн - кого мне включать в это письмо? Стоит ли мне копировать в моем менеджере, когда я отправляю клиенту электронное письмо?» Его коллеги также начали искать его для получения консультации по вопросам карьеры и развития, и даже для получения финансовых консультаций.

«Давать советы - это палка о двух концах, - говорит Поллард. - Да, приятно помогать. Но я расстроился из-за отсутствия ответственности других за решение собственных проблем. Я хотел расширить их возможности, чтобы они не полагались на меня».

Искусство давать советы – это результат долгих тренировок

По словам экспертов, ответом на проблему Полларда является тренировка. Она включает в себя помощь другим в разработке своих собственных решений. Нужно задавать вопросы, а не предлагать решение. «Это больше мотивирует, чем просто говорит людям, что делать», - говорит Милнер. Она признает, что вначале тренировка может занимать больше времени, поскольку требует адаптации к другому стилю руководства.

«Если вы зададите мне вопрос, и я скажу вам ответ, проблема, вероятно, будет решена гораздо быстрее, - говорит она. - Но в долгосрочной перспективе коучинг экономит время, потому что он останавливает людей, обращающихся к вам по мелочам». Ее исследование также показало, что тренинги повышают мотивацию в командах и лидерах, а это приводит к повышению производительности.

Коучинг может быть быстрым и практичным, соглашается Бунгай Станьер. Его предыдущая книга «Привычка к коучингу» описывает, что коучинг - это скорее изменение позиции лидера, чем дополнительное обязательство, и фактически освобождает время, потому что команды становятся самодостаточными.

Советовать или нет - решать вам

Последний совет от специалиста: если вы все же решите пойти дальше и дать совет, сформулируйте его так, чтобы другой человек смог его проигнорировать, не теряя при этом лица. Вы можете сказать: «Эти идеи сработали для меня, но они могут не сработать для вас. Я просто расскажу, и если найдете что-то полезное - отлично. Если нет, то это тоже хорошо».

Нашли нарушение? Пожаловаться на содержание