Рубрики
...

Стратегические альтернативы: что это такое?

Каждая организация, помышляющая об успешном длительном развитии, должна думать о том, как его достичь. Для этого вырабатывается стратегия предприятия (компании, учреждения), в которой содержатся основные моменты по достижению установленных целей.

Общая информация

Но не все так просто. Не существует простого универсального плана, по которому могут все работать. На практике есть стратегические альтернативы и необходимо сделать выбор в пользу одной из них. Что именно следует делать, зависит от того, какая конкретная ситуация сложилась для определенной организации. Благо существуют общие подходы к их выработке и формулированию:

  1. Стратегия ограниченного роста. Этой альтернативе следует большинство существующих организаций. Для нее является характерным установление целей на основе уже достигнутой планки с осуществлением коррекции с учетом инфляции. Почему эта стратегия развития организации пользуется популярностью? Дело в том, что многим значительно легче идти по проторенной дорожке, которая к тому же несет минимальный риск.
  2. Стратегия роста. Суть этого подхода заключается в ежегодном повышении уровня кратко- и долгосрочных целей по сравнению с показателями прошлого года. Применяется она, как правило, в динамично развивающихся отраслях, где быстро меняются технологии. При этом рост может быть внутренним или внешним. Как пример первого случая можно привести расширение ассортимента предлагаемых товаров. Во втором случае имеют в виду объединение нескольких организаций, приобретение одним предприятием другого и так далее.
  3. Стратегия сокращения. Ее оставляют на самый худший случай. Суть ее - в установлении целей ниже уровня, достигнутого в прошлом. Как пример можно привести сокращения, переориентацию, отсечение лишнего.
  4. Стратегия сочетания. Заключается в объединение рассмотренных выше вариантов. Ее любят использовать крупные и финансово устойчивые предприятия, развернувшие деятельность в нескольких отраслях.

Как видите, стратегические альтернативы есть, и их довольно много. И это ведь только самые обобщенные положения! Как же сделать выбор в пользу чего-то конкретного?

Подход М. Портера

стратегия роста

На что сделать ставку? Можно обратиться к мнению М. Портера, одного из ведущих теоретиков и специалистов в этой области. Он утверждает, что существует три основных момента, которые необходимо учитывать. К преимуществам предложенной им системы следует отнести довольно высокий уровень конкретики. Если говорить кратко, то:

  1. Необходимо занять лидирующие позиции в минимизации издержек производства. Фирмы, делающие ставку на разработку стратегии такого типа, должны обладать хорошей организацией производства и снабжения, отработанной технологией и качественной инженерно-конструкторской базой. Не следует забывать и об эффективной системе распределения продукции.
  2. Необходимо делать ставку на специализацию при производстве продукции. Какие должны быть условия, чтобы ставить себе такие стратегические цели? В первую очередь предприятие должно осуществлять высокоспециализированное производство, не забывая о рекламе и продвижении продукции. Преследуемая цель – стать лидером в сфере производства своей продукции. Это окупается, ведь часто покупатели делают ставку на качественную марку, даже если она обладает достаточно высокой ценой.
  3. Необходимо зафиксировать определенный сегмент рынка и концентрировать усилия предприятия на нем. В таком случая организация не стремится захватить все и вся. Выбирается цель стать лидером на определенном сегменте рыка, досконально выяснив потребность в продукции определенного типа. Такая стратегия предприятия может предусматривать снижение издержек, политику специализации или даже совмещение этих двух подходов. Но совершенно обязательным при этом является анализ запросов клиентов на определенном сегменте рынка.

Еще один подход

управления бизнесом

Стратегические альтернативы существуют в достаточно большом количестве. Так, если исходить из установленных приоритетных целей, то можно выделить:

  1. Стратегию рекламы и продвижения. Она предполагает осуществление гибкого приспособления деятельности предприятия к существующим рыночным условиям, при которых учитывается позиция товара на рынке, уровень затрат на его исследование, комплекс мероприятий по осуществлению сбыта и так далее.
  2. Стратегию нововведений (также известна как инновационная политика). Предполагает объединение различных аспектов деятельности, которые в совокупности позволяют внедрять новые технологии и виды продукции.
  3. Стратегию капиталовложений. Предполагает определение уровня инвестиций на основе расчета масштаба выпуска определенных видов продукции и/или деятельности всего предприятия в целом.
  4. Стратегию зарубежного инвестирования. Предполагает создание собственных производственных предприятий за границей.
  5. Стратегию развития. Направлена на реализацию и достижение установленных целей, а также устойчивых темпов развития и успешного функционирования фирмы в целом, равно как и ее дочерних компаний и филиалов.

Как видите, если заходит речь про стратегические альтернативы, выбирать здесь есть из чего. Главное – не ошибиться.

Как сделать выбор?

Логически правильней было бы начать рассмотрение с разработки собственных альтернатив, но есть определенные причины, согласно которым лучше поменять порядок изложения материала. Когда создается стратегия развития организации на длительный срок, то важнейшую роль в ее формировании играет высшее руководство предприятия. Ведь именно оно делает выбор в пользу определенного варианта, который призван увеличить эффективность организации. Принятое решение оказывает существенное влияние на всю организацию. Об этом необходимо помнить. Процесс выбора включает в себя анализ принятых ранее стратегий, портфеля продукции и принятие решения. Что они собой представляют?

Анализ прошлых (и текущих) стратегий

стратегические альтернативы

Строится он по принципу оценки внешних и внутренних факторов. К первым относятся:

  1. Размах деятельности предприятия.
  2. Разнообразие создаваемой продукции.
  3. Природа и общий характер деятельности организации и осуществление нею продаж.
  4. Направленность и структура деятельности компании.
  5. Отношение к внешним угрозам.

Внутренние факторы:

  1. Цели предприятия.
  2. Отношение к финансовому риску со стороны руководства.
  3. Критерии распределения ресурсов и существующая структура капиталовложений для производимой продукции.
  4. Степень и уровень концентрации усилий в области научных исследований и конструкторских разработок.
  5. Стратегии отдельных функциональных сфер (производство, финансы, кадры).

Все это необходимо учитывать не только предприятиям, которые уже успешно работают на рынке определенное время, но и тем организация, которые только завоевывают свое место. Правда, во втором случае данные будут гипотетическими, а не основанными на опыте прошлых лет. Но анализ стратегических альтернатив на предмет реальности и выполняемости не следует откидывать. Ведь даже если нет реальных данных, продумать, что и как, будет нелишним.

Анализ портфеля продукции

Позволяет наглядно оценить то, как связаны отдельные части бизнеса. При этом портфель является более важным для предприятия, нежели его отдельные части. Благодаря его анализу можно сбалансировать ряд важных факторов бизнеса: риск, обновление, поступление денег и так далее. В таком случае всегда предполагается проведение сравнения доли фирмы (как вариант – ее изделий) на рынке с темпами роста хозяйственной деятельности.

В качестве тематического примера деятельности можно вспомнить о матрице Бостонской консультационной группы. Она состоит из выбора различных комбинаций стратегии, вложенных инвестиций и жизненного цикла продукции. Для чего необходима эта матрица? Смысл ее заключается в помощи с выбором наилучшей стратегии. Например, есть изделие (услуга) фирмы, что занимает большую долю рынка и характеризуется высоким темпом роста. В таком случае с помощью матрицы несложно прийти к заключению, что наиболее оптимальной является стратегия роста. Или если продукт (услуга) занимает слишком малую долю, и ее увеличение или не окупится, или имеет низкий приоритет, то можно выбрать отсечение лишнего.

В современных условиях меняется сам подход к созданию стратегии. Так, к примеру, если раньше считалось, что она должна быть известна только узкому кругу руководителей, то сейчас процесс ее формирования, как правило, является открытым. Причем все большее распространение приобретает позиция, согласно которой стратегия должна занимать не только управляющих, но и непосредственных исполнителей.

Как же выглядит процесс разработки альтернативы?

разработка стратеги

Но чтобы выбирать, необходимо иметь определенное множество, из которого это возможно сделать. А для этого необходимо, чтобы была осуществлена разработка стратегических альтернатив. По сути, этот процесс является собой их создание, оценку и отбор. Залогом успеха является наличие широкого и разнообразного выбора, который постепенно сужается под влиянием выдвинутых критериев. И заключительный момент – окончательный отбор базовой стратегии. Перед началом процесса следует установить граничные области поиска возможных решений. Задается это двумя компонентами:

  1. Критериями оценки альтернатив.
  2. Ограничениями реализации решений.

Их совокупность позволяет определить поле будущих решений. Такой подход способствует повышению адресности разработанных альтернатив. Но при этом если выбраны ошибочные критерии оценки, то только будет создана видимость правильного решения. Поэтому, когда идет разработка стратегии, необходимо внимательно и со всей серьезностью отнестись к этому процессу.

О различии подходов

Стратегические альтернативы предлагают различный инструментарий и возможности. Поскольку преследуемые цели включают в себя в той или иной мере развитие организации, то, основываясь на выбранном подходе, можно выделить такие группы:

  1. Альтернативы постепенного совершенствования. Являют собой варианты продолжения и/или корректировки ранее принятых стратегий. Подавляющее большинство разработок относится именно к этой группе.
  2. Альтернативы обновления. Отталкиваются от существующей стратегии организации. Но в то же время они существенно меняют направления деятельности, предусматривая осуществление крупных изменений в целях, облике и масштабе стратегии. Кроме этого, может быть введена критическая проверка доминирующих представлений о рынке и существующих способах ведения бизнеса.
  3. Инновационные альтернативы. Представители этой группы отличаются радикальным изменением принятой стратегии организации, для чего используется новая продукция прорывного характера (или невиданные способы осуществления конкурентной борьбы). Для их разработки требуется новый подход к мышлению и анализу.

Следует отметить, что на практике часто совершенно необоснованно игнорируются альтернативы обновления. А ведь они могут совершенно неожиданно породить новые направления мышления, показать деятельность организации с иной точки зрения, способствовать развитию.

О принятии решений

стратегия развития организации

Какой будет стратегия? Стратегические альтернативы предоставляют различные варианты, но то, что именно будет принято и использовано, решают люди. Выглядит это приблизительно таким образом:

  1. Высшее руководство разрабатывает с управленцами среднего звена большое количество возможных альтернатив. Такой подход позволяет минимизировать вероятность пропуска потенциально лучшего варианта.
  2. Стратегические наработки дорабатываются и уточняются с точки зрения влияния внешней среды и возможных изменений в самой организации. В результате получается «гнездовая структура» для каждого альтернативного варианта. При этом он имеет несколько уровней иерархии.
  3. Осуществляется оценка предложенных к рассмотрению стратегических альтернатив. Внимание уделяется достижению поставленных целей и задач. А также ограничениям на пути к достижению стратегических целей.
  4. Осуществляется выбор варианта, который лучше всего соответствует сложившейся ситуации.

Несколько слов следует сказать отдельно о «гнездовой структуре». Она представляет собой определенную комбинацию возможных решений. Другое обозначение для них – это портфель стратегий. Условно здесь выделяют:

  1. Корпоративный уровень. На нем находятся инвестиционные или портфельные стратегии компаний, что специализируются на большом количестве продуктов.
  2. Уровень отдельных бизнесов. Являет собой стратегию развития отдельных предприятий.
  3. Функциональный уровень. Здесь находятся стратегии деятельности основных подсистем организации, а также отдельных специализированных направлений.

Для достижения успеха все три уровня должны быть согласованы и тесно взаимодействовать.

Как строится система формирования?

стратегические цели

Общая стратегия может создаваться с помощью таких подходов:

  1. Сверху вниз. В таком случае высшее руководство запускает процесс формирования стратегии и уполномочивает функциональные подразделения предлагать свои наработки.
  2. Снизу вверх. В таком случае процесс формирования начинается с предложений функциональных и хозяйственных подразделений.

Для обоих подходов важно то, насколько результативным является взаимодействие различных уровней. Ведь если процесс согласования пройдет неудачно, то это чревато существенными проблемами. И в такой ситуации можно утверждать, что управленческие функции не выполняются. Следует помнить, что главная цель – это получение желаемого результата. И к тому же не следует забывать о постоянном наличии внешних и внутренних факторов. Ведь они могут существенно влиять на управление бизнесом. При этом необходимо не только определять их текущее состояние, но и прогнозировать изменения на планируемый период. Рассмотрим небольшой пример. При рассмотрении такого фактора, как «технология», следует провести не только анализ существующих наработок, но и попытаться определить, что же новое может появиться в обозримом будущем, по какому пути будет идти их развитие. Еще один пример - с фактором «государственное регулирование». В таком случае можно попытаться предугадать возможные действия органов власти, а также их последствия для организации. И здесь большую роль играет прогнозирование.

Как предугадать будущее?

Увы, это невозможно. Но вот создать реалистичный сценарий, который с большой долей вероятности будет реализован – это не из области фантастики. Осуществлять прогнозирование помогают:

  1. Метод слабых и сильных сигналов. Во главу угла здесь поставлены проблемы. Если о них нет относительно полной и/или достоверной информации, то они называются слабыми сигналами. Но когда проблема уже четко проявилась и понятна, то это значит, что дело приходится иметь с сильным. Желательно реагировать на вызовы тогда, когда они еще в статусе слабых сигналов.
  2. Экстраполяционные методы. Подходят для научных исследований, для которых выводы, полученные при наблюдении за определенной частью процесса, будут распространены на всю совокупность. Иными словами, эти методы базируются на предположении, что будущие события в полной мере зависят от прошлого. Если внешняя ситуация стабильна и предсказуема, то это довольно неплохо подходит для управления бизнесом. Но в условиях неопределенности и нестабильности экстраполяция работает плохо. Применяются они для определения трендов и сезонных колебаний.
  3. Причинно-следственные методы. Базируются на выявлении связей. А именно причинно-следственных. Их применение на практике предполагает использование регрессивных математических методов, нейронных сетей и других сложных инструментов.
  4. Субъективные методы. В качестве основы используют полученные по особым алгоритмам оценки и мнения экспертов, специалистов и других подобных лиц.

Заключение

стратегия предприятия

Выполняя управленческие функции, высшему руководству организации постоянно приходится сталкиваться с ситуациями, в которых надо принимать различные решения. Процесс их разрешения будет значительно облегчен, если есть тщательно разработанная и подготовленная стратегия. А это возможно только в том случае, если была собрана правдивая и точная информация, из нее выделили нужные данные, осуществили их достоверную обработку. И уже на основании имеющихся массивов показателей можно формировать определенный выбор стратегических альтернатив (это для организаций, существующих значительное время, для новосозданных структур подобное не представляется возможным).