Разработка системы премирования штата компании – важный этап управленческого процесса. Правильный подход позволяет добиться хорошего результата, при этом не тратить бюджет фирмы впустую. Как видно из многочисленных исследований, посвященных этому вопросу, удачный подход к настройке премирования позволяет добиться повышения производительности рабочего дня персонала практически на треть. Это вынуждает уделять аспектам денежной мотивации особенное внимание.
Начинаем с самого начала: кому положено?
На кого должна распространяться система оплаты премирования? На этот счет мнения существенно расходятся, но самый справедливый подход предполагает включение всего персонала предприятия. Если же проанализировать сложившуюся практику многих предприятий, можно заметить, что нередко руководители предпочитают применять премии исключительно к топ-менеджерам. Несколько более широкий вариант – это включение всего штата, задействованного в ключевом бизнес-процессе, то есть реализующего продажи, отвечающего за производство, предоставление клиенту услуг. Есть предприятия, в которых рассчитывать на поощрения могут лишь руководители среднего и высшего звена. Самый обширный подход – назначение бонусов всем либо практически всем сотрудникам фирмы.
Примеры систем премирования исключительно топ-менеджеров можно видеть в большом разнообразии в западных компаниях, так как именно там этот метод распространен шире, нежели в любых других государствах. Некоторые специалисты считают, что подход не имеет смысла, пустой, поскольку предполагает вручение поощрений тем, кто в них в реальности не нуждается, поэтому стимулирования как такового не наблюдается. В норме топ-менеджер мотивируется ответственностью, заинтересованностью. Лучшие бонусы, которыми можно манить такого работника – карьерный рост, повышение социального статуса. А вот персонал на такой должности, стремящийся к высотам только при наличии финансовой премии, оценивается как низкокачественный, требует замены.
Что это значит?
Система оплаты труда и премирования, предполагающая применение специальных поощрений только к топ-менеджерам, как заверяют многие специалисты по кадровому развитию и финансовому совершенствованию предприятия, не оправдывает себя, а сама роль стимуляции работников на таких должностях преувеличена. Правда, это не означает, что финансовый фактор не играет совсем никакой роли. Безусловно, денежные стимулы важны, но являются лишь вторичными, поэтому введение системы премирования не должно ограничиваться такими должностями. Нацеленное на хорошие перспективы развития предприятие должно внедрять более разумный, обширный, результативный подход, иначе деньги, вероятно, будут потрачены зря.
Что попробовать?
Если в настоящий момент никаких бонусных практик на предприятии нет вовсе, многие рекомендуют начать введение системы премирования сотрудников с программы, затрагивающей всех участников основного бизнес-процесса. Именно они оказывают самое сильное влияние на финансовые результаты компании. Фактически силами отвечающих за реализацию создаются выручка, маржа, в то время как качество, себестоимость зависят от тех, кто занимается производством, сервисом. Внедрение успешной, эффективной мотивационной системы позволяет повысить контрольные показатели, причем результаты наблюдаются достаточно быстро.
Если деятельность среднего масштаба либо действительно крупная, можно применить систему премирования на предприятии, затрагивающую начальников отделов, филиалов, департаментов, поскольку они отвечают за работу подчиненных и могут стимулировать ее, будучи заинтересованными в хорошем результате.
Всем хватит!
Система премирования в организациях, предполагающая включение практически всего персонала компании, еще не так давно многим казалась бесперспективной, реализуемой исключительно в небольшой фирме, поскольку слишком много ограничений связано с ее воплощением на практике, а затрат это требует слишком больших, результат себя не оправдывает. Как показала практика, в настоящее время, когда руководство получает доступ к новейшим технологиям, многие ограничения уходят в прошлое. Это касается и автоматизации начисления заработной платы. Применяя специализированные продукты, можно без труда насчитывать премии тысячам трудоустроенных лиц, тратя на это минимум сил.
Если проанализировать практику внедрения систем премирования работников предприятия, установившуюся в последнее время, станет заметно, что все чаще руководство принимает решение именно в пользу варианта включения в такую программу всего персонала. Аналитика доказывает: именно в этом случае производительность рабочего процесса дает самые высокие темпы прироста.
Всему свое время
Чтобы система премирования труда работников показала хорошие результаты, следует включать ее в работу компании постепенно. Довольно широко распространенный подход – применение поощрений сперва только к топовым менеджерам и руководителям отделов, после чего происходит включение в программу менеджеров среднего звена, ответственных за вспомогательные функции. Постепенное цикличное расширение рано или поздно позволяет охватить весь персонал предприятия. Из накопленной статистики известно, что компании, которые разово вводили премии для всего штата, не справлялись с задачей из-за масштабности проекта. Особенно велики риски, если в фирме трудоустроено более полутысячи человек.
А если детальнее?
Один из самых важных аспектов, требующий особенного внимания – система показателей премирования. Единого метода выбора таких параметров пока не выработано, нет научных либо общепринятых управленческих подходов, что накладывает определенные ограничения. Между прочим, практикуемое на современных предприятиях зачастую противоречит одно другому. Впрочем, анализ таких противоречий может дать многое управленцу, заинтересованному во внедрении в своей компании самого эффективного варианта.
Среди основных разночтений в первую очередь стоит отметить оценку финансового фактора. Как принято думать, денежный результат – это основной показатель успешности любого современного предприятия. В то же время просто система премирования персонала не позволит оценить, каков вклад отдельного взятого работника в улучшение положения предприятия, то есть мотивация финансовым аспектом теряет свою важность, актуальность. Вместе с этим сложны особенности, связанные с точкой зрения. Для фирмы в целом реально важны лишь итоговые показатели, характеризующие компанию как единый объект, в то время как отдельно взятый работник может улучшить лишь свои личные итоги, которые влияют на общий опосредованно, зачастую – крайне слабо. Чтобы показатели эффективности, применяемые для премирования, давали хороший результат, они должны поддаваться измерению, быть объективными, в то же время гораздо лучше отразить вклад отдельного человека могут субъективные, качественные. Объективные, разобравшись в сути их работы, можно обмануть – на это, как показывает практика, уходит немного времени.
Много или мало?
Внедряя систему премирования персонала, важно сформулировать единые подходы к определению денежных величин к уплате. На большинстве предприятий выбирают некоторый процент, начисляемый от оклада работника. Альтернативный подход – доля совокупной заработной платы сотрудника. Как говорят профессионалы, следует выделять плановые, фактические выплаты. Первое – то, что учитывается при построении бюджета, если каждый из работников выполнит все поставленные перед ним задачи на 100 %. Фактический – то, что будет реально выплачено штату с учетом отработанного. Фактическая премия крайне редко по размеру равняется плановой, но предсказать ее значение для каждого отдельно временного промежутка невозможно, даже имея в своем распоряжении сводную статистику за несколько периодов.
Принимая решение, по какому методу рассчитывать для системы премирования труда плановые размеры, нужно подумать, какая разница для отдельно взятого сотрудника уже окажется достаточно приличной, чтобы быть реальным стимулом лучше справляться с поставленными перед ним задачами. Как видно из многочисленных исследований, посвященных этому вопросу, при премировании менее 15 % прибавка столь малозначима, что вызывает у персонала скорее негативное восприятие, нежели позитивное. Хорошие результаты наблюдаются при премиях, варьирующихся от 20 % относительно оклада и в большую сторону.
У медали всегда две стороны
Формируя системы премирования труда, стоит понимать, что любой работник компании желает иметь минимальную зарплату, относительно которой у него не будет сомнений: эти деньги будут получены при любом раскладе, как бы ни сложились обстоятельства. Если установить слишком низкий оклад и высокую премию, это приведет к нарушениям дисциплины на рабочем месте. Многие будут пытаться обмануть систему оценки, чтобы добиться личной выгоды при минимальных затратах труда и времени.
Специалисты, рассматривающие вопросы формирования системы премирования работников, сходятся во мнении, что не стоит назначать премию более 100% относительно оклада, то есть отводить под нее более половины совокупной заработной платы. Если оценить опыт компаний, действующих на рынке в настоящее время, их показатели подтвердят эти выводы. Фактически премия должна быть не менее 15 %, но и не более 100 % от оговоренного трудовым договором размера заработной платы.
Должности и поощрения
Эффективная система премирования работников всегда учитывает специфические особенности конкретных должностей, для которых бонусы предназначены. Определяя, что выбрать для того или иного работника, нужно обратить внимание на особенности его трудовой деятельности, оценить, какие параметры позволяют составить впечатление о качестве работы. Если для определенного случая точная картина складывается из объективных показателей, то премию можно установить несколько выше средней по предприятию. Если оценка основывается на субъективных показателях, общих параметрах фирмы, тогда следует назначать премию в несколько меньшем размере. Если оценить результаты работы конкретного человека не представляется возможным, назначение ему внушительной премии не имеет смысла и не станет причиной улучшения итогов предприятия в целом.
Если проанализировать внедренные на отечественных предприятиях системы премирования, станет заметно, что все должности делятся на две крупные группы: торговые, неторговые. Именно первые занимаются непосредственно сделками, поэтому мотивационная составляющая важна. Многие фирмы назначают такому персоналу премии в размере 40% от оклада. Это касается квалифицированных профессионалов, супервайзеров. Для неторговых должностей премия тем выше, чем лучше положение человека во внутренней иерархии предприятия, поскольку должности высшего уровня в большей степени влияют на итоги работы компании. Поощрение таких работников обычно основывается на показателях прироста результатов компании.
Методы и подходы: варианты разные
Можно заметить, что системы премирования в столичном регионе несколько отличаются от периферии. В Москве выше оклады, а плановые премии несколько ниже, нежели в державе в целом, в то время как фирмы, вынужденные работать в других местностях, применяют самые жесткие из возможных схем стимуляции персонала, чтобы добиться максимального результата. Один из инструментов – невысокий оклад, дополненный большой премией. Планируя применить в рамках собственной компании опыт других организаций, следует сравнить множество факторов – и особенности рабочего процесса, иерархию, расположение и область деятельности, а также сферу работы компании. Простое копирование подхода, оказавшегося успешным у конкурента, может привести к потерям без малейших прибавок.
Вчера, сегодня, завтра
Разрабатывая систему премирования, стоит продумать, с какой частотой выдавать персоналу обещанные награды. На некоторых предприятиях такие выплачивают ежемесячно, в других фирмах – каждые три месяца, раз в полгода или даже один раз за год. Конечно, возможна уплата бонусов каждые четыре месяца или два – словом, как руководитель подсчитает нужным, правильным, перспективным. Довольно существенно в этом вопросе расходятся общепринятые подходы в нашей стране и заграницей. Российские предприятия преимущественно построены по схеме ежемесячного начисления поощрений, несколько более редкий вариант – раз в квартал. Применяя этот вариант, можно сразу видеть положительные итоги бонусов. Метод довольно удобен, так как позволяет включить работников, задействованных на низкооплачиваемых задачах.
Иностранные фирмы, включая имеющие филиалы в России, чаще применяют систему премирования, предполагающую начисление бонусов всего один раз за год. План распространяется на работников высшего, среднего уровня. Исключительный подход – бонусы, начисляемые торговым должностям раз в месяц или квартал, но это в большей степени уступка, сложившейся в державе практике.
А что лучше?
Нельзя сказать, что возможно организовать совершенствование системы премирования посредством более редкого начисления премий: оба описанных подхода имеют свои специфические сильные, слабые стороны. Продолжительный перерыв между начислением премий показывает стойкие показатели трудоспособности персонала. Можно оценить, на что способен каждый работник, минимизируется фактор случайных колебаний. Нередко финансовые показатели предприятия невозможно просчитать, исходя из значений, накопленных за один месяц.
Кстати говоря, именно по этой логике бухгалтера рассчитывают прибыль за квартал, а не проводят вычисления каждый месяц – такие показатели просто не имели бы смысла, давали бы ложную картину, становились бы базой принятия неправильных управленческих решений.
Параметры и периоды
Принимая решение в пользу конкретного варианта, следует проанализировать, какие типы показателей используются в настоящее время. Если это субъективные оценки, премии уплачивают раз в квартал, раз в месяц. Если основная часть показателей объективна, можно остановиться на бонусном ежегодном либо ежеквартальном начислении. Не менее значимый аспект – продолжительность делового цикла, то есть того периода, за который проявляются итоги деятельности человека. Для задействованных в производственных, продажных задачах работников показатели результативности можно увидеть уже через пару недель, а вот для управленческого состава это месяца, а иногда и больше. Соответственно, разумно вводить премии, выплачиваемые не чаще, чем можно оценить итоги деятельности работника. Топовые менеджеры – это особенная история, так как результат их деловой активности иногда сложно оценить даже при анализе квартального промежутка, что делает оптимальным применение системы премирования ежегодно.
Стоит обратить внимание и на совокупную заработную плату, насколько велико соотношение оклада и премии, как много к уплате в целом. Нередко подобное ограничение кажется искусственным, но распространено широко. Если совокупный заработок достаточно низкий, а премия составляет треть или половину этой суммы, единственный разумный подход – уплата премий каждый месяц. Для исполнителей, персонала среднего звена, линейных работников наиболее удачной считается система начисления премии ежеквартально, ежемесячно, а вот для персонала на высших должностях бонусы разумно высчитывать каждый год или чуть чаще.
Премии и баллы
Система премирования, основанная на начислении баллов, предполагает присвоение некоторых условных внутренних единиц по итогам решения конкретной задачи. При этом ответственный персонал анализирует несколько критериев для формирования адекватного вывода. Чтобы результат был объективным, можно разработать специальную шкалу, включить в нее все возможные критерии, описать, какие достижения необходимы для получения нового уровня.
Если конкретный трудоустроенный не справляется со своими задачами, он получает нулевую оценку, а вот максимум доступен тому, кто полностью выполнил все, что было на него возложено. Промежуточные баллы позволяют определять, кому и какую премию начислять, если персонал справился с задачами частично. Все баллы записываются, документируются, они открыты для работников и используются для расчета окончательной заработной платы.
Что еще попробовать?
Система применения баллов считается довольно удобной, но на практике применяется нечасто, так как требует существенных трудозатрат, особенно на предприятии, где премии нужно начислять большому числу работников. В такой ситуации используют упрощенные подходы, когда конечный итог зависит от эффективности функционирования компании в целом за заданный временной промежуток. При этом учитывают, как много в бюджете предприятия свободных средств на уплату бонусов. При таком подходе нередко поощрения платят фиксировано, для каждой должности – свою величину.
Персонал: сколько заплатить?
Порядок, правила начисления бонусов управленцам – вопрос непростой. Наиболее объективным считается подход, при котором анализируют рост производственных объемов, соблюдение в заданном временном промежутке временных ограничений, включая период сдачи отчетов. Если предприятие своевременно выпускает товар, экономит расходные ресурсы, сырье, все это сказывается на премии руководства, увеличивая ее.
Для служащих, специалистов бонус вычисляют, учитывая, насколько был выполнен план или выработано сверх установленной границы, исполнялись ли дополнительные обязанности. Важно оценить процент брака, наработку клиентской базы за установленный временной промежуток, а также иные сходные показатели, отражающие высокое качество работы.
Хочу все официально!
Иногда у обывателя возникают сомнения: почему на предприятии премию платят, а в трудовой книжке этот факт не фиксируют? Человек так хорошо работает, старается – и никакого официального подтверждения этому нет! На самом деле все просто: трудовая книжка представляет собой документ, предназначенный строго для упоминания должности, рабочего места, документов о приеме на работу, увольнении и сходных процедурах. Факт уплаты премии в ней указывать нельзя, а вносить неразрешенные записи – недопустимо, иначе документ теряет силу. Если работник желает иметь доказательство своей высококачественной работы, стоит запросить характеристику. Именно в ней можно отразить все особенности человека, а также награды, выплаченные ему за время работы. О невозможности внесения в трудовую книжку данных о регулярных премиях гласит изданное в 2003 постановление правительства. Документ увидел свет под номером 225 и рассматривает различные особенности оформления, ведения трудовых книжек.