Чтобы занять руководящие должности в крупных корпорациях, амбициозным сотрудникам часто приходится проявлять такие черты характера, как конкурентность и эгоистичность.
Но когда вы, наконец, достигли высшей точки в карьере, вам внезапно необходимы совершенно другие навыки: например, сочувствие к людям и умение организовать сплоченность в коллективе. Это становится проблемой, потому что новые боссы обычно не учатся такому поведению.
Эксперт по корпоративному управлению Паула Брандт объясняет, как эта проблема описывается в экономике и в каком типе компании она обычно работает совершенно по-другому.
Конкурентная культура - часть повседневной жизни крупных корпораций
Консультант Паула Брандт работала с руководителями более 20 лет; например, Брандт много лет консультировала высшее руководство Microsoft. Опираясь на свой жизненный опыт, в 2015 году она опубликовала книгу под названием Mayday from the Executive Floor.
Среди прочего, Брандт занимается вопросами, которые задают себе многие сотрудники: почему так много топ-менеджеров плохо себя ведут по отношению к членам своей команды? Почему многие из них эгоцентричны и ориентированы на результат? И почему такое поведение так часто встречается, в частности, в крупных корпорациях?
«Культура конкуренции - это обычное дело в крупных компаниях, - объясняет Паула Брандт. - Молодые сотрудники, которые хотят достичь вершин, должны заявлять о себе и заключать союзы против других». Если кто-то играет по этим правилам, он или она в большинстве случаев будут вознаграждены успехом и продвижением по службе. И благодаря этому учится: расчетливая, эгоистичная и конкурентная тактика «правильная» - по крайней мере, если основная цель этого человека - занять высшую позицию.
Порочный круг социализации
По словам Паулы Брандт, большая проблема возникает, когда такой социализированный человек, наконец, добирается до кресла руководителя. «На этой должности он или она внезапно вынуждены вести себя совершенно по-другому: интегрироваться, объединять все области и команды, проявлять чуткость, - объясняет консультант. - Это именно то, что не могут сделать многие молодые боссы - потому что это не было частью их социализации». Другими словами, многие люди, которые попадают на руководящие должности, терпят неудачу в этой роли - потому что никто никогда не обучал их навыкам, которые им необходимы: мотивировать команду, связать их с собой и с компанией и, таким образом, поддерживать их продуктивность в долгосрочной перспективе.
В большинстве случаев этот тип ошибки управления обнаруживается только потому, что руководство понимает, что цифры не сходятся. Конечно, разочарованные сотрудники, которые недовольны своим руководителем, работают менее продуктивно. В худшем случае даже бросают работу. Вместо того чтобы переосмыслить всю систему и подвергнуть сомнению механизмы в компании, руководство многих корпораций реагирует неверно в таких ситуациях - и заменяет только отдельного менеджера, который не достиг желаемых результатов.
Средние компании: разное понимание предпринимательства
Чтобы больше не быть частью этой негативной спирали, Паула Брандт отвернулась от крупных корпораций. Сегодня она в основном работает с владельцами средних предприятий. Там, по ее словам, обычно все обстоит иначе. «Сегодня я думаю, что немецкие средние компании - наша самая сильная сторона, - говорит консультант. - В компаниях, управляемых собственниками, предпринимательство ведется иначе, чем в корпорациях».
В большинстве случаев наверху есть руководители, которые чувствуют предпринимательскую ответственность за своих сотрудников и за свой бренд. «Если я с самого начала был предпринимателем, я, так сказать, «прямо на вершине», - объясняет Брандт. - Так что мне больше не нужно бороться за это место. Тогда я подхожу к работе совершенно иначе».
Кроме того, менеджеры средних компаний берут на себя ответственность за своих сотрудников и принимают решения, рассчитанные на долгосрочную перспективу. «Например, я однажды консультировала владельца пивоварни в десятом поколении, - говорит Брандт. - Это большая ответственность для предпринимателей, потому что они привержены традициям». Менеджеры крупных корпораций обычно этого не чувствовали.
Таким образом, по мнению эксперта, руководители из компаний среднего класса могут стать образцом для подражания для крупных корпораций.
