Хорошо известно, что большинство слияний и поглощений не достигают своих целей. Часто проблема заключается в том, что размер задачи слишком велик, в результате чего операционные и финансовые показатели фактически снижаются, а не улучшаются, как было обещано при объявлении транзакции. Но есть еще одна проблема, которой уделяется меньше внимания, хотя она может быть как бы не более важной.
Исследования
Организации придают большое значение важности людей для успеха компании, и тем не менее, когда осуществляются слияния, поглощения или любые другие преобразования, связанные со структурными потрясениями, они, как правило, не уделяют сотрудникам должного внимания. Это важно, потому что, согласно одному из последних исследований, люди в таких ситуациях испытывают эмоциональные проблемы, связанные с другими аспектами их жизни.
Основываясь на своем опыте наблюдения за людьми во время подобных транзакций, Илзе Лансделл-Зандвоорт, профессор Ashridge Executive Education в Hult International Business School, вывела теорию эмоциональных циклов, через которые проходят сотрудники, а также определила рамки, которые лидеры могут использовать для достижения лучших результатов.
Переживание опыта
В своем докладе «Уроки, которые лидеры могут извлечь из жизни во время перемен» она описывает, как сотрудники обычно перемещаются, «беспорядочно и непредсказуемо», между тремя «всеобъемлющими и непоследовательными этапами осмысления». Она определила их следующим образом:
- Цикл когнитивного диссонанса и проблем, которые можно определить как «Действительно ли это то место, в котором я хочу остаться?».
- Цикл длительных изменений, требующих когнитивной ловкости и устойчивости, который характеризуется как «Это место, в котором я могу выжить?».
- Цикл переосмысления, повторного подключения и освобождения, который характеризуется как «Это место, в котором я могу процветать?».
На самом деле, чтобы помочь сотрудникам в этом процессе, руководители должны быть внимательны и чутко реагировать на «то, что происходит в данный момент», и не слишком сосредотачиваться на управлении изменениями структурированным и запланированным образом.
Роль лидера
Исследование основано на идее, что способ, которым сотрудники «интерпретируют» процесс изменений, формирует предполагаемый трансформационный результат. Следовательно, лидеры, играющие ключевую роль в планировании и осуществлении преобразований, должны уделять особое внимание трем аспектам своего лидерства:
- Личное лидерство - их личное мышление, убеждения и отношение к переменам.
- Межличностное лидерство - их способность взаимодействовать с людьми на индивидуальной основе во время перемен.
- Общественное лидерство - их способность влиять на формальные и/или неформальные практики и процессы, которые влияют на изменения внутри более широкой организации.
Эти роли не следует воспринимать легкомысленно. По мнению экспертов, неспособность обратить внимание на эти так называемые мягкие проблемы не только может привести к провалу трансформации, но также может стать причиной значительных кадровых проблем. По словам Лансделл-Зандвоорт, сотрудники могут стать уязвимыми к стрессу, испытывать страх и начать искать новое место работы. Даже те, кто остался на месте, могут продемонстрировать негативную реакцию, стать расстроенными, нерешительными и склонными к негативным комментариям. «Люди считают, отношения имеют значение, - добавила Лансделл-Зандвоорт. - Часто лидеры недостаточно осведомлены о рисках и нацелены на быстрое решение проблем и задач». Кроме того, смена руководства может привести к пагубным последствиям.
Способ решения проблем
Именно в попытке помочь организациям тщательно подходить к решению всех этих потенциальных проблем и ситуаций, Лансделл-Зандвоорт рекомендует систему из девяти шагов:
- Уважать прошлое.
- Создать возможности для осмысления и создания смысла.
- Сосредоточиться на том, что происходит и как.
- Хорошо справляться с эмоциями.
- Обеспечить значимость.
- Защитить устойчивость.
- Управлять вовлечением сотрудников.
- Стимулировать переосмысление методов.
- Поддерживать импульс сотрудников и их чувство принадлежности к компании.
По ее словам, такой подход поможет смягчить негативные последствия организационной трансформации.
