Многие ошибки в управлении рабочими процессами кажутся привычными и неизбежными, но зачастую они носят системный характер и вполне поддаются исправлению. Однажды в разговоре мой друг, успешно работающий в сфере маркетинга, рассказал об одной нарушенной детали в ходе работы, которая в итоге затормозила реализацию масштабного проекта. Как выяснилось, на этапе планирования были допущены просчеты, в итоге допустившие вероятность небольшой ошибки. Меня потрясла эта история тем, с какой дотошностью в принципе бизнесмены могут подходить к разработке планов. Понимая этот мой интерес, друг решил поделиться некоторыми принципами страхования рабочих процессов на случай возникновения незапланированных факторов и нюансов.
Что такое незапланированная работа?
Грубо говоря, это все, что обуславливает повышение объемов работы, которая была включена и предусмотрена в трудовом графике на определенный временной период. Например, когда проект подходит к завершению, и вдруг обнаруживается, что при стыковке двух параллельно выполняемых частей должны быть реализованы вспомогательные звенья, весь объем работы может попасть под угрозу.
Как правило, незапланированные объемы работы обладают двумя свойствами – срочность и возникновение в последние часы или даже минуты перед завершением проекта. Второе обусловлено тем, что именно в завершающихся и готовых проектах чаще всего обнаруживаются внезапные погрешности, расхождения с требованиями и прочие неточности, из-за которых возникает необходимость выполнения дополнительного объема работы.
Психологические факторы незапланированной работы
В условиях возникновения дополнительного объема работы команда, реализующая проект, становится перед следующими рисками:
- Снижение мотивации перед выполнением даже того оставшегося объема работы, который входил в планы.
- Нарушение регламента и установленной корпоративной культуры.
- Косвенное влияние на качество реализации параллельных проектов.
Соответственно, в таких условиях речь может идти не только о поддержании потенциала для завершения проблемного проекта, но и о минимизации рисков усугубления ситуации. Именно в таких ситуациях мой друг рекомендует использовать несколько важных принципов сохранения оптимальной работоспособности коллектива.
Расстановка приоритетов
И руководитель, и его команда должны понимать простой принцип определения значимости срочных и несрочных задач. Те задачи, которые требуют быстрого реагирования, обычно не влекут за собой радикальных последствий. У них краткосрочная отдача, хотя, конечно, цепная реакция может повлечь ощутимые проблемы. Чтобы их минимизировать, должна быть установлена четкая сегментация срочных задач по разным графикам так, чтобы одна группа не оказывала прямого влияния на смежные категории операций. Что же касается несрочных задач, то они и вовсе не должны вызывать беспокойства с точки зрения выполнения планов. Это самые важные и ответственные цели, которые определяют жизненно важные параметры деятельности компании. Но они также не имеют жесткой привязки ко времени выполнения.
Исключение многозадачности
Принцип поочередного выполнения нескольких задач в одном временном периоде не так давно был признан специалистами по планированию рабочего времени неэффективным и вредным. Связано это с тем, что регулярно отвлекающийся от одного процесса сотрудник теряет концентрацию, внимание и энергетический ресурс в контексте выполнения текущей операции. И напротив, умещение цельного объема работы в одну единицу времени позволяет быстрее, качественнее и с минимальными ресурсами справляться с работой.
Друг рекомендует при реализации срочного проекта минимизировать влияние на сотрудников любых сторонних факторов воздействия – от маловажных запросов по электронной почте до корпоративных информационных сообщений, не имеющих прямого отношения к выполняемым функциям.
Обеспечение гибкости планирования
Ни одна, даже самая точная и детально проработанная система планирования не может рассматриваться как неизменная. Ее продукт с графиками и приоритетами задач изначально должен строиться как план, готовый к изменениям. Задача опытного руководителя заключается в том, чтобы своевременно выявить факторы, обуславливающие необходимость коррекции установленного плана. Чем раньше он это сделает, тем меньше издержек повлекут за собой внесенные изменения. Подобные коррективы чаще всего касаются изменений в порядке выполнения отдельных задач в рамках проекта. В то же время принципы ранжирования обычно сохраняются. Менее важные на текущий момент задачи отходят на второй план, а на первый выводятся те, от которых зависит текущий статус проекта и ближайшие перспективы его реализации.
Заключение
Мой друг-бизнесмен особое внимание уделил и психологическим факторам управления в условиях обнаружения незапланированной работы. Как уже говорилось, особенно на последних этапах завершения проекта подобные «сюрпризы» могут окончательно сломить дух сотрудников. Лидер же, в свою очередь, обязан быть готовым к экстренной мотивации команды. Инструменты повышения трудовой активности могут быть разными – от дополнительных выплат до подключения психотерапевтов, поскольку речь может идти и о рисках возникновения стрессовых ситуаций. Также знакомый указал на необходимость изначального формирования временных и кадровых резервов на экстренные случаи при реализации ответственных проектов. Такая добавка не всегда оправдана экономически, но в отдельных случаях является необходимостью.
