Надя Жексембаева, бывший профессор Coca-Cola по устойчивому развитию в школе менеджмента IEDC в Бледе (Словения), главный специалист по бизнес-трансформации в агентстве Reinvention WE EXIST (США), говорит, что в течение последних нескольких лет она вместе со своей командой проводит регулярное исследование изменений, которые происходят с клиентами.
В 2018 году из 2000 опрошенных менеджеров 47 % сообщили, что для выживания им необходимо заново изобретать свой бизнес почти каждые три года. Данные за 2020 год все еще поступают, но первые 500 респондентов показывают, что это число подскочило до 58 %. Об ошибках, которые допускают компании, внедряя изменения, поговорим далее.
Адаптация к рискам
Вышеуказанные цифры не должны вызывать удивление, учитывая глубокие взаимосвязи, связанные с участием в мировой экономике. Глобальный отчет о рисках Всемирного экономического форума за 2019 год наметил 30 критических опасностей по пяти категориям - экономическим, экологическим, геополитическим, социальным и технологическим - и показал взаимосвязь между ними. Распространение инфекционных заболеваний стало одним из топ-10. Пандемия COVID-19 (или что-то в этом роде) была полностью ожидаема, и, вероятно, произойдут и многие другие предполагаемые сбои.
Проблема в том, что хотя фирмы осознают и могут даже предвидеть риски, они не очень хорошо адаптируются к ним. Два десятилетия назад в своей статье Нитин Нория и Майкл Беер отметили, что «около 70 % всех инициатив по переменам проваливаются». Сегодня, по данным глобальной консалтинговой компании BCG, все еще более усугубилось: «75 % усилий по трансформации не дают ожидаемых результатов».
Поэтому неудивительно, что компании, похоже, уже давно не остаются успешными. Исследование, проведенное Innosight, показало, что в 1964 году примерно 500 организаций постоянно успешно вели свой бизнес в течение 33 лет. Этот период сузился до 24 лет к 2016 году и, по прогнозам, сократится до 12 лет к 2027 году.
Это говорит о том, что с некоторыми из основных предположений экспертов о том, как работают изменения, что-то совершенно не так. Собственный опыт работы Нади с клиентами свидетельствует о том, что многие из неудач фирмы с изменениями исходят из трех базовых укоренившихся предположений о том, что работает. Отбросив эти предположения, можно получить результаты.
Первая ошибка, или «Следуйте рекомендациям»
Надя говорит, что в современном менеджменте всегда были «лучшие практики». Как в классных комнатах, так и в залах заседаний менеджеры используют ориентиры и образцы для подражания, чтобы управлять изменениями. Новое исследование предлагает лучший путь вперед.
Ученые из Келлоггской школы менеджмента в США провели серию экспериментов, чтобы увидеть, какой разогрев приводит к лучшему, более продуктивному сеансу мозгового штурма. В одном из таких тестов менеджеры были объединены в небольшие команды для необычного использования своего мышления. Однако до мозгового штурма половине групп было дано указание поделиться конфузным моментом последних шести месяцев, а остальным – поделиться замечательным. «Результаты были ясны: команды, которые предоставили смущающие истории, породили на 26 % больше идей, чем группы, которые поделились историями своей гордости, - рассказывает Надя. - Команды, которые поделились конфузными случаями из практики, также породили более широкий спектр идей, охватывающих на 15 % больше категорий».
Помимо увеличения креативности, разделение неудач также укрепляет команду. В своей теперь классической статье 1988 года профессор Авраам Тессер показывает, что видение других, превосходящих нас, часто угрожает нашей самооценке, в то время как ощутимая уязвимость, демонстрируемая людьми, которые делятся неловкими историями о себе, помогает людям больше общаться.
Таким образом, если вы столкнулись с определенным нарушением и пытаетесь найти новые идеи, которые помогут вашей компании адаптироваться к этим изменениям, проведите «разминку смущения» перед вашей следующей встречей - так, чтобы количество и качество идей стали лучше. В итоге ваши связи в команде укрепятся.
Вторая ошибка, или «Нельзя исправить то, что не сломано»
Сопротивление переменам уже давно называют одной из ключевых причин, по которой компании не могут вовремя адаптироваться. Так что с этим можно сделать? Испытанная и проверенная методика - это планирование сценариев и непредвиденных обстоятельств. Но в последние годы ее использование значительно сократилось: 65 % компаний применяли ее в 2011 году и всего 19 % - в 2018-м. «Проблема может заключаться в том, что это довольно интенсивное мероприятие: мои ученики, имеющие высшее образование, часто спрашивают о более легкой и доступной версии планирования сценариев, - говорит Надя. – Им необходимо что-то, что будет работать не так, как регламентированная военная тренировка. Это должно быть больше похоже на увлекательное открытое исследование, которое может удивить даже самых закоренелых скептиков».
Одним из подходов, который может соответствовать всем требованиям, является упражнение «Убей нашу компанию». Вы объединяете самых разных сотрудников в одну группу (и иногда привлекаете поставщиков, клиентов и молодых студентов), делите их на команды и просите провести мозговой штурм наиболее эффективных и действенных способов убить ту компанию, в которой они собраны.
В конце упражнения спектр разнообразных идей о том, как убить (и спасти) компанию, подкрепляется только готовностью людей к переменам, чтобы избежать несчастной судьбы. Лиза Боделл сообщает: «Когда HBO впервые выполнила это упражнение, она выработала три тактики, которые главный оппонент мог использовать для разрушения сети. Американская горнодобывающая компания регулярно проводит это мероприятие, чтобы защитить себя как от конкурентных, так и от рыночных сил. Городской совет в Техасе даже переименовал его в «Убить сообщество» для выявления и устранения потенциальных угроз для города».
Третья ошибка, или «Контролируйте свои активы»
Фирмы, как правило, арендуют или владеют ресурсами, которые участвуют в создании стоимости товаров. Часто денежные средства таким образом блокируются в активах, которые не используются постоянно. Это особенно верно для предприятий, работающих на рынках B2B. Беда в том, что когда времена нестабильны, они чувствуют нехватку наличности - и вот тут начинается разделение активов.
«Идея совместного использования оставшихся активов появилась у нас давно, - говорит Надя. – Она породила несколько очень успешных потребительских предприятий, от Airbnb до BlaBlaCar, которые, по сути, позволяют частным лицам зарабатывать деньги на активах, не используемых все время. Более поздние примеры включают TULU, который помогает людям, проживающим в квартирных комплексах, делиться предметами домашнего обихода (такими как смесители KitchenAid, пылесосы и надувные матрасы) внутри своего здания».
Нет сомнений в том, что у предприятий также есть некоторые неиспользованные мощности, так почему бы не поделиться ими с другими компаниями - даже с конкурентами - и сэкономить немного денег, уменьшить воздействие на окружающую среду и повысить гибкость процесса?
Werflink в Бельгии сделала именно это - создала платформу для обмена госактивами в строительном секторе. V-Industry в Германии фокусируется на совместном применении активов в производстве, что позволяет любому легко получить доступ к неиспользуемым производственным мощностям.
Как выжить бизнесу сегодня
Независимо от того, идет ли речь о недорогой «разминке смущения» или вы хотите реализовать более сложную идею совместного использования активов, ясно одно: чтобы выжить и процветать в рискованном, взаимосвязанном мире постоянного потока, вы должны адаптировать к реалиям часть повседневной жизни.
И это не тот проект, который вы делаете однажды и навсегда, идентичный строительству постоянного дома. Это больше похоже на то, как ребенок все время растет: ваше тело и то, как работает ваш мозг, меняются с каждым годом. То есть необходимо пребывать в постоянном состоянии детской открытости, роста и обновления.
