«Как я узнаю, есть ли в нашей команде нужные люди?» - такой вопрос слышат многие успешные бизнесмены, причем по понятным причинам. Когда команда достигает высокой производительности, компания начинает улучшаться. Конечно, благодаря хорошей команде случается реальное «волшебство», но на самом деле нет такого понятия, как «правильная команда».
Наглядный пример
К примеру, можно вспомнить один интересный эксперимент, описанный в книге «Чрезвычайное владение» Джоко Виллинка и Лайфа Бабина. Суть данного мероприятия заключалась в том, что авторы обсуждали событие, когда две военные команды, победившая и проигравшая, поменялись лидерами. Результаты были потрясающими.
Последовательно проигравшая команда неожиданно под новым руководством начала побеждать. Разница была в том, что лидер команды-победителя взял на себя ответственность за все, что происходило. Суть в том, что команде нужно быть мотивированной, взаимосвязанной, чтобы чего-то достигнуть. Если еще появляется достойный руководитель, способный выделить все эти черты в людях, то общее дело обречено на успех. Не имеет значения, правильная команда или нет, она может стать такой в любом случае, если приложить усилия.
В любом случае вы в праве решать, какой сотрудник вам подходит, а какой нет. Но, набрав себе стабильную команду, вы должны понимать, что достижение успеха - это серьезная работа.
Чтобы проявить высокую производительность, необходимо присутствие доверия, таланта и согласованности. К сожалению, это не то, что обычно происходит в бизнесе.
Вероятно, что вы работаете над созданием ключевых элементов, упомянутых выше, поэтому вот несколько руководящих принципов, которые послужат вам хорошо, если вы попытаетесь создать высокоэффективную команду.
Создать психологически безопасную среду
Самая большая разница между высокопроизводительными и эффективными командами и посредственными - это культура психологической безопасности.
Возможно, у вас уже есть подходящие люди в вашей команде, но если они не чувствуют себя в безопасности, они могут не проявлять себя, отмалчиваться и замыкаться. Это может быть результатом личностных конфликтов, но также является признаком плохо развитой культуры на рабочем месте.
Безмолвные команды являются следствием действий руководителей. Если с ними грубо разговаривают, давят на них, преуменьшают их способности, то, очевидно, работа не пойдет по нужному плану.
Вам действительно нужны члены команды, которые готовы высказываться и рисковать. Офис, полный управленцев, которые радуют людей своей активностью, может поразить вас, но все же это не дает вам гарантию полного успеха. Нужно еще кое-что!
Соберите правильное сочетание личностей
Некоторые работодатели полагаются на личностные тесты, наиболее известным из которых является индикатор типа Майерса-Бриггса (MBTI). После ответа на ряд вопросов участникам предоставляется четырехбуквенный код, который идентифицирует их доминирующие черты личности.
Когда выявляются наиболее выраженные черты каждого члена вашей команды, Майерс-Бриггс предлагает рекомендации относительно вероятности их совместимости.
Это хорошее начало, если вы хотите проанализировать сочетание личностей, которых вы объединяете. Единственная проблема в использовании этого инструмента заключается в том, что люди не являются статичными объектами, а более реалистично развиваются с течением времени. Так что это не лучший долгосрочный инструмент для использования, но он может дать интересную начальную информацию.
Нанимайте талантливых людей
Самый простой способ подойти к построению команды - это нанять людей, обладающих навыками, которых нет у остальных. Но для создания лучших команд вам нужны лучшие таланты, а не люди со средними навыками в нужной вам области.
Итак, как вы определяете, кто лучше, а кто слабее?
Вот подсказка. Посмотрите, что они создали, а не сколько лет они это делали. Затем, несмотря на то что вы можете провести ряд оценок способностей на основе ролей, вы должны убедиться, что талант в равной степени соответствует культурным особенностям вашей организации.
Убедитесь, что личные мотивы совпадают с мотивами внутри организации
Здорово иметь «суперзвезду» в своей команде, но сосредоточен ли этот человек на самореализации, а не на вашей организации? Тратит ли он больше времени на трансляцию своих личных достижений, а не на работу в вашей команде? Он может временно увеличить ваши показатели, но он, вероятно, не будет долго это делать. И ваша команда, вероятно, не захочет, чтобы такие люди были частью работы.
Ключевой момент, который следует помнить, заключается в том, что для того чтобы извлечь максимальную выгоду из людей, им необходимо увидеть убедительное будущее компании, и для этого их личные мотивы должны быть согласованы с организацией.
Вы можете согласиться, что «золотой середины» легко достичь, но это не так. Нужно работать на этим, опрашивать и быть заинтересованным!
Когда у вас есть уполномоченная команда, и вы можете проводить трудные, но конструктивные дискуссии, результат, как правило, будет лучше, не говоря уже об обратной реакции.
