Быть лидером – значит уметь выстраивать продуктивные взаимоотношения с коллективом через все уровни управления компании. Задача кажется простой, но решают ее по-разному. Главная и принципиальная опасность лидерского статуса – излишняя самоуверенность и чувство правоты, которое ограничивает руководителя в видении своих решений и стилистике управления. Такие боссы полагают, что их мнение всегда правильное и легко расстаются со всеми, кто не соответствует установленным правилам. Но это неверная и опасная для компании тактика управления.
Свойства сильного лидера
Практика менеджмента показывает, что настоящим лидером прежде всего является тот, кто умеет расти и развиваться, иногда делая коррективы и в стиле руководства. Именно гибкость в руководстве помогает крупным компаниям держаться на плаву в самых тяжелых ситуациях, сохраняя ценные кадры.
Причем некоторые слабые места лидерства могут быть явным сигналом к необходимости перемен. Представленные ниже примеры от специалиста как раз иллюстрируют такие недостатки.
1. Стремление к полному контролю
Новые технологии позволяют сохранять связь в любых условиях. Будь то корпоративные соцсети, электронная почта или видеосвязь – для коммуникаций с менеджерами и рядовыми сотрудниками нет ограничений у начальника, который находится в другой части страны на отдыхе.
И многие руководители в полном объеме используют такие каналы связи, причем их вовлеченность в рабочие процессы носит неоправданный характер. Само ощущение удаленности заставляет их активнее контролировать деятельность компании вплоть до мелочей.
Такое поведение может проявляться и в обычном рабочем режиме, когда босс находится на своем месте. Но желание держать под контролем все процессы вовсе не способствует улучшению качества работы сотрудников и не повышает эффективность компании в целом. Напротив, это снижает способность лидера концентрировать внимание на действительно важных аспектах управления, связанных с пониманием общих тенденций развития, стратегии роста, репутации компании в своей нише и т.д.
2. Застой
Собственно, фактор, вытекающий из предыдущего пункта, хотя причины могут лежать и в совершенно другой плоскости. Компания достигла определенных вершин, руководитель признал свои заслуги и решил подстраховать результаты тактикой стабилизации успеха. Как правило, такое поведение проявляется в первые годы управления у начинающих бизнесменов, которые еще не получили опыта долговременной жизни на рынке в условиях конкуренции.
Сильный толчок в развитии на первых этапах с большим притоком первой прибыли усыпляет бдительность начальника. Дальше он начинает экономить и буквально консервировать компанию, полностью отсекая возможности для ее развития. И это в корне губительная для бизнеса тактика.
Статичность и отсутствие инноваций с расширением целевой аудитории за счет регулярного обновления маркетинговых инструментов – прямой путь к упадку. Надо ясно понимать, что если компания не стремится к улучшению за счет постоянных вложений, значит рано или поздно она естественно потеряет и текущие позиции на рынке.
3. Недоверие к сотрудникам
Еще одна слабость лидеров, которые стремятся к полному контролю деятельности компании. Для многоуровневого управления существует целая иерархия менеджеров и отделов с подразделениями. Они существуют как раз для того, чтобы руководитель смог заниматься более ответственными задачами и процессами руководства. Если же лидер не может положиться на свои кадры, значит, управление в любом случае потеряет свою изначальную функцию на фоне снижения эффективности.
Во многом данный недостаток обуславливается психологическими особенностями, когда начальники в принципе никому не доверяют, кроме себя. И в этом случае без осознания этой проблемы с привлечением самых верных и доверенных лиц ситуацию изменить не удастся.
Но может быть и другой типовой случай, когда основания для недоверия вполне могут иметь место, о чем будет свидетельствует откровенно враждебный климат в команде. В таких ситуациях необходимо вовлекать инструменты кадрового отдела, но прежде всего проанализировать причины сложившейся обстановки и варианты их устранения.
4. Стремление быть любимым
Один из ключевых инструментов повышения лояльности участников команды лидеру – быть понятным и уважаемым, но не любимым. Не стоит рассчитывать, что сотрудники будут испытывать теплые чувства к руководству только лишь по причине высокого статуса.
Изначально работник может находиться в позиции сопротивления к боссу как к его условному эксплуататору. У плохого руководителя в таких условиях вырабатывается ответная реакция противодействия с подключением тех же механизмов жесткого контроля на фоне недоверия.
Правильным решением станет тактика открытости управления, в рамках которого сотрудники будут ясно понимать свои задачи и цели. Главной задачей является создание условий продуктивного взаимодействия между коллективом и лидером ради общих интересов развития компании.
5. Лицемерие
Лидер является не только инструментом управления, но также примером и вдохновителем остальных сотрудников. У него другой уровень ответственности и функции иного порядка, но в корпоративной среде должны работать одинаковые для всех принципы поведения и выполнения задач. Если же руководитель отступает от заявленных ценностей трудовой деятельности, но требует их соблюдения от команды, это воспринимается как лицемерие и подрывает уважение со стороны коллектива.
В то же время практику хорошего примера можно использовать во благо компании. Даже если начальник не требует от подчиненных следовать определенным принципам, но в своем поведении их придерживается, это естественно подталкивает и других сотрудников брать с него пример. Например, если начальник отказывается от отпуска в тяжелый для компании период, то и другие заинтересованные в успехе компании члены команды вряд ли станут уходить на отдых.
6. Невнятность целей и нарушение ожиданий
У добросовестных и ответственных работников всегда есть интерес к целям и миссии компании. Они хотят не только механически исполнять свои функции, но также видеть плоды труда в конкретном выражении. Кроме того, у них должен быть стимул повышать качество своей работы, ожидая и соответствующего персонального вознаграждения. Это может быть прибавка к зарплате, различные бонусы, карьерное повышение и т.д.
Но если даже краткосрочные цели носят расплывчатый характер и ничего не дают сотрудникам с точки зрения понимания их общей миссии, будет падать и общая мотивация.
Положительной практикой является регулярное проведение собраний и планерок, на которых проговариваются текущие результаты работы и на их основе четко формулируются задачи для разных отделов. На более низких уровнях менеджеры должны проводить инструктажи с объяснением задач и перспектив их решения в индивидуальном порядке для каждого сотрудника.
Заключение
Выстраивание модели эффективного управления так или иначе должно отталкиваться и от личной позиции лидера в компании. Он изначально должен сформулировать для себя стратегию развития компании, принципы руководства и требования к персоналу. Это позволит определить четкие механизмы взаимодействия не только с командой, но и с партнерами, которые также играют немаловажную роль в жизни современных компаний.
