Межличностные конфликты – это серьезная причина, по которой многие компании терпят неудачу. Они создают напряженную и неудобную среду, которая мешает всему рабочему процессу. Но конфликт не всегда вреден для работы коллектива, он также может сделать нас лучше. Продуктивные конфликты могут ускорить внедрение инноваций. В дополнение к лучшим результатам работы, это может улучшить отношения и привести к более высокой удовлетворенности работой.
Продуктивные конфликты
Каждый человек стремится воплощать новые идеи и искренне пытается добиваться лучших результатов для компании. Разрешение конфликта может привести к улучшению решений и лучшей долгосрочной стратегии, но если никто не хочет видеть вещи по-другому, трудно двигаться вперед.
Здоровый конфликт указывает на различные мыслительные схемы и личную заинтересованность в работе. Обучение тому, как хорошо сражаться, может быть полезно для коллектива и всего бизнеса.
Для того чтобы вести здоровый конфликт, мы должны быть в состоянии сделать несколько базовых предположений. Узнайте о трех способах ведения сложных разговоров на работе.
1. Оставайтесь на той же стороне проблемы
Мы работаем над достижением одних и тех же целей, разделяем одни и те же победы и решаем одни и те же проблемы. Иногда мы можем не соглашаться по поводу стратегии или наилучшего пути продвижения вперед, но даже когда мы находимся в оппозиции, мы все еще на одной стороне.
Когда вы чувствуете, что ваш друг или сотрудник является вашим противником, легко забыть, что они также делают все возможное. Но у вас не было бы отношений с кем-то или нанять кого-то, кого вы не считали бы хорошим человеком. Частью построения отношений, будь то в личной жизни или на работе, является доверие.
Предполагается, что хорошие намерения сделают вас лучшим менеджером. Вместо того чтобы рассматривать ошибку как личную неудачу, давая людям преимущество сомнения, вы можете более четко видеть индивидуальные или институциональные навыки или пробелы в знаниях, не ставя их в оборонительную позицию.
Хотя это в основном изменение менталитета, оно может оказать существенное влияние на общение. Решение проблем в команде укрепляет отношения. Создание конфликта не как один человек против другого, а скорее как два человека против проблемы смягчает разочарование и улучшает общение и результаты.
Говоря о том, чего «мы» хотим по сравнению с тем, чего «я» хочу, вы сигнализируете, что заботитесь о положительном результате и что вы инвестируете в долгосрочную жизнеспособность решения для обеих сторон. Когда спор доходит до того, что он больше не продуктивен, необходимо сделать перерыв.
2. Вы не всегда должны быть правы
Когда люди спорят, они часто ведут два похожих, но параллельных разговора. Они сосредотачиваются на том, чтобы быть правыми и выражать свою точку зрения, а не слушать, устанавливать взаимную связь и решать проблемы.
Потребность быть правым может быть похоронным звоном для отношений, как личных, так и профессиональных. Хотя это вполне понятный, естественный инстинкт, если вы пытаетесь только быть правым, вы упускаете суть конфликта.
Конфликт может быть продуктивной возможностью для двух людей выразить свою точку зрения, быть услышанным и учиться. Если вы беспокоитесь только о победе, вы ограничиваете положительное влияние опыта. В личных отношениях нет никакого удовольствия в том, чтобы быть правым, если ваш друг перестает принимать ваши звонки.
3. Позвольте людям помочь вам
Во многих социальных взаимодействиях, и особенно в мире стартапов, люди, кажется, чувствуют, что они не могут попросить о помощи. Иногда они думают, что это признак слабости, или воспринимают это как чувство суверенитета, которое приходит из-за того, что они делают все совершенно самостоятельно. Часто люди чувствуют, что просить о помощи – это бремя, которое заставит людей обижаться на них или любить их меньше.
По мнению психологов, все обстоит с точностью до наоборот. Это называется эффектом Бенджамина Франклина. Исходный посыл состоит в том, что тот, кто уже оказал вам услугу, с большей вероятностью окажет вам другую услугу, чем если бы вы сделали это для него.
Основная теория основана на когнитивном диссонансе. В основном, мы рационализируем свои действия и чувства так, чтобы они соответствовали друг другу. Кто-то, кто оказал вам услугу, будет рационализировать, что он сделал это, потому что вы ему нравитесь, и поэтому более вероятно, что он сделает еще один такой же шаг.
Заключение
Людям льстит, когда у них просят помощи. Это свидетельствует о доверии и восхищении опытом. Прося о помощи, вместо того чтобы руководить с более аргументированной позицией, вы показываете, что уважаете другого человека и пытаетесь установить значимую связь.
Люди, которые просят о помощи, воспринимаются как более компетентные, чем те, кто этого не делает. Конечно, будьте осторожны, чтобы не переусердствовать, и всегда выражайте свою признательность.
