Все проблемы, возникающие в компаниях и организациях, зачастую связаны с неправильной коммуникацией. Почему? Потому что коммуникация - это взаимодействие между сотрудниками, благодаря которому большинство проблем выходят на поверхность. Как следствие - конфликты и разногласия.
Существует множество причин, по которым общение внутри компании может нарушиться. Вот некоторые из наиболее распространенных.
1. Отсутствие глубины
Недостаток глубины проявляется чаще всего, когда дело доходит до обсуждения стратегии. Кто-то настаивает на своей точке зрения, но не в состоянии описать, что конкретно он имеет в виду и в чем будут заключаться перемены. Кто-то останавливается на конкретных вопросах, создавая путаницу и разочарование, поскольку люди не могут связать изменения со своими повседневными обязанностями.
Самый простой пример - проведение семинара без четкой цели и результата. Люди не поймут, что они делают, и почувствуют, что их время было потрачено впустую. Другой пример - составление планов совершенствования продукта, но при этом замалчивание основной работы, которая потребуется для его развития. Соответственно, сотрудники опять же не поймут, в чем будет заключаться именно их работа.
Хорошая стратегия требует глубины, что означает понимание ключевых проблем и способность объяснить, как стратегия их решает. Когда эта глубина отсутствует, то доверие теряется, и человек, презентующий новый план, часто оказывается проигнорированным.
2. Конфликтующий контекст
Конфликтующий контекст – это когда люди общаются поверхностно, без учета контекста, удерживаемого другой стороной.
Например, команде А требуется поддержка группы В в ее приоритетном проекте. Но команда B считает этот проект низким приоритетом и отбрасывает его в пользу чего-то другого, что приводит к разочарованию команды A.
Или оба коллектива имеют равные полномочия. Оба пытаются добиться результатов, но их приоритеты противоречат друг другу, поэтому в итоге ничего не выходит.
3. Отсутствие эмпатии
Дефицит эмпатии – явление довольно распространенное во многих компаниях. Однако ярче всего эта проблема проявляется, когда дело доходит до информирования о важных организационных изменениях.
Например, внешние факторы для бизнеса заставляют руководство пересмотреть дорожную карту и принять трудное решение о завершении данного проекта и перераспределении людей на более приоритетные проекты. При сообщении об этом основное внимание уделяется бизнес-потребности без признания вклада работников, которые в течение долгого времени трудились не покладая рук. Конечно, подобная ситуация вызывает у сотрудников бурю негодования и беспокойство.
Или, например, в компании планируется реорганизация. Это означает, что количество работников в одних отделах увеличится, а в других – уменьшится. Когда некоторые руководители чувствуют, что на них возложена ответственность, а отдельные сотрудники удивлены переходом к новому менеджеру, все впадают в панику.
Организационные изменения
Организационные изменения - это обычно то, на что руководство потратило много времени. У него была возможность осознать происходящее и смириться с необходимыми изменениями. К тому времени, когда план получает более широкое распространение, старшие руководители уже успели проработать свои собственные личные чувства по этому поводу (если они были). А сейчас они попросту забыли, что для многих людей данная ситуация является стрессовой, поскольку они впервые слышат о переменах и у них возникает множество вопросов, касающихся новой работы и обязанностей.
Аналогичная динамика часто наблюдается в диалогах с обратной связью, когда человек, дающий ее, захвачен собственными эмоциями по этому поводу и забывает о чувствах человека, получающего эту самую обратную связь. При работе с тем, что людям может показаться трудным, крайне важно иметь эмпатию и создавать пространство для обработки.
4. Коммуникация, которая вызывает беспокойство
Иногда кажется, что мы говорим кому-то что-то относительно незначительное и простое, а затем наблюдаем в замешательстве, как человек дико на это реагирует. Это общение вызывает беспокойство. Вы чувствуете, что не можете говорить с собеседником напрямую, потому что все, что вы произносите, фильтруется через слой страха и беспокойства. Это делает разговоры более трудными, чем они должны быть, поэтому возникает непреодолимое желание и вовсе не поднимать волнующую тему. Рассмотрим на примерах.
Допустим, человек А находился в подчинении у человека Б. Вследствие реорганизации человеку А сообщают о том, что теперь у него новый руководитель: человек С. Человека Б такие изменения не удивляют: команда растет, а он уже показал, что является сильным техническим лидером, да и все остальные в коллективе хорошо отреагировали на новости. Но человек А начинает паниковать и требует сменить команду. В итоге выясняется, что человек А чувствует себя неуверенно в своем карьерном росте и беспокоится о том, почему на роль нового руководителя не рассматривали его кандидатуру. А не рассматривали потому, что ранее он не выражал никакого интереса к управлению и не просил о повышении.
Другой пример: в конце проекта вы уделяете время, чтобы дать кому-то обратную связь о том, как все прошло. Вы сразу говорите, что вам все понравилось и вы всем довольны, но так как нужно дать объективный «вердикт», вы выделяете три вещи, которые, по вашему мнению, сотрудник сделал хорошо, и одну область, которую мог бы улучшить. Вдруг собеседник словно срывается с цепи: зацикливается на негативе и спрашивает, не пора ли ему подумать о новой работе. В результате выясняется, что такая неадекватная реакция обусловлена лишь тем, что ранее у данного работника не было хорошего менеджера, который мог бы ему дать эффективную обратную связь. Именно поэтому то, что показалось нормальным вам, оказалось шоком для него.
Что делать
Если в вашем коллективе есть такой беспокойный человек, нужно приложить максимум усилий для того, чтобы он почувствовал себя в безопасности. Как это сделать, решать вам. Вы можете задать ему вопрос прямо: «Вы беспокоитесь больше, нежели я предполагал. Не могли бы вы пояснить мне причину вашего волнения?».
5. Переоценка себя
Иногда руководителям или сотрудникам кажется, что степень доверия к ним высока, хотя в действительности все оказывается наоборот. Это становится причиной многих острых конфликтов.
Например, инженер предлагает радикальное структурное изменение кода и встречает неожиданное сопротивление со стороны коллег. Команда, оказывается, таит в себе негодование еще с последнего большого изменения, рекомендованного инженером, которое вызвало ряд проблем, потому что его сложность была недооценена.
Второй пример: когда коллективу сообщают о назначении нового начальника, работники реагируют на новость скептически, хотя новый лидер имеет опыт успешных реформ в других местах. Люди не заинтересованы в его послужном списке. Они считают свою корпоративную культуру уникальной и полагают, что то, что работало где-то еще, не будет работать только здесь.
Неважно, руководитель вы или подчиненный, вы должны заслужить доверие. Возможно, не от всей команды сразу, но хотя бы от некоторых людей.
Вместо заключения
Прочные отношения строятся на открытом и честном двустороннем общении. Избавьте свое общение от общих ловушек, и вы будете на пути к развитию доброй воли, необходимой для эффективного управления людьми.
