Известная поговорка гласит: «Хочешь сделать что-то хорошо - сделай это сам». Вместе с тем работа в одиночку далеко не так эффективна, как разделение её между несколькими сотрудниками. Делегирование полномочий в организации – камень преткновения в работе многих компаний. Как правильно разделить обязанность и ответственность, при этом не обидев ни себя, ни сотрудников? И есть ли определённый порядок делегирования или всё оформляется устными договорённостями?
Почему нет?
Почему же возникают проблемы делегирования полномочий в организации? Чаще всего руководитель не желает перекладывать часть своих обязанностей на замов или руководителей отделов из-за того, что опасается их некомпетентности в некоторых вопросах. Свою роль здесь играет и тот фактор, что некоторые лидеры склонны верить в свою незаменимость, то есть они считают, что выполнить их работу не может никто. Как мы знаем, незаменимых нет. На первых порах после делегации шеф в любом случае вынужден будет тщательно контролировать деятельность того, кому достались его обязанности, чтобы убедиться, что он сделал правильный выбор. Если сотрудник не оправдывает ожиданий, его можно спокойно лишить всех дополнительных полномочий и выбрать кого-то другого на его место или же снова взвалить все обязанности на свои руководительские плечи. Процесс делегации легко обратим. Перекладывание части дел на другие плечи поможет главе компании разгрузиться и обратить внимание на какие-то вопросы в предприятии, до которых у него раньше не доходили руки или которым он просто не уделял достаточного внимания. Сотрудник же, которому выпадет честь помогать, после подобного доверия, скорее всего, станет гораздо более мотивированным, что определённо положительно скажется на качестве его труда.
Кому делегировать?
Даже осознавая, какую пользу приносит распределение и делегирование полномочий в организации, некоторые не спешат пользоваться этими инструментами менеджмента, не зная, кого выбрать в качестве замены себе. Можно выделить несколько условий, при которых делегация будет действительно удачной:
- Несмотря на то что на сей момент внимание к какому-либо вопросу просто жизненно необходимо, уделить ему его может не только непосредственно руководитель. То есть вопросы, скажем, поставки можно переложить и на главу соответствующего отдела, который из-за меньшего количества обязанностей сможет плотнее заняться той или иной проблемой.
- Естественно, сотрудник, которому передаются обязанности, должен иметь определённый опыт работы в конкретной области и, что само собой разумеется, соответствующие знания. Было бы не совсем логично поручать маркетологу наём персонала, а логиста делать ответственным за внешнюю рекламу. Этот условие является одним из главных плюсов делегирования: руководитель вряд ли будет иметь одинаково хорошие знания во всех областях, которые каким-то образом связаны его с бизнесом, поэтому передача части полномочий специалисту поможет взглянуть на многие вопросы совершенно по-иному.
- Нельзя говорить о том, что возможно делегирование полномочий в управлении организацией или какой-то другой сфере её жизни, в том случае, если глава компании не доверяет тому, кому он собирается отдать свои обязанности. Передавать бразды правления в другие руки и так далеко непросто, а передавать их совершенно постороннему человеку, который не только может не улучшить ситуацию в компании, а и ухудшить её, и вовсе страшно. Поэтому делегатом может стать только тот, кто пользуется доверием лидера;
- Передать оодни обязанности мало, нужно ещё передать и то, с помощью чего их выполнять. Даже бухгалтер-эксперт не сможет заниматься анализом финансовой деятельности компании, если он не получит соответствующие отчёты за определённый период времени. Поэтому делегируются не только функции, но и ресурсы, без которых есть функции не смогут осуществляться.
Только по доброй воле!
Естественно, делегирование, как и любая другая форма сотрудничества, должно быть добровольным. Вряд ли тот, кого под страхом увольнения заставили принять на себя львиную долю обязанностей главного, сможет работать действительно продуктивно. Более того, перед непосредственно передачей стороны должны полностью понимать, какие именно полномочия и обязанности передаются. Делегат должен иметь представления об используемых руководителем способах решения тех или иных задач, чтобы на их основе строить собственную работу. Так что самое главное в передаче полномочий – чётко объяснить, что требуется от того, кому будет оказана честь помочь главе компании.
Что делегировать?
Пусть многими и воспринимается делегирование полномочий как важная часть функции организации, пусть и осознаётся значение этой процедуры, не все всегда понимают, что именно можно передать подчинённому. Неужели речь идёт исключительно о праве принятия решения? Нет, всё не так сразу серьёзно.
Начать можно с передачи конкретных ответственных заданий. Например, руководитель поручает тому или иному сотруднику подготовить важный отчёт о деятельности компании за определённый период времени, вместо того, чтобы заниматься этим самому. Даже такие, казалось бы, мелкие поручения уже являются частью процесса делегирования.
Передача целых проектов – вот следующий уровень, который имеет делегирование полномочий в организации. Пример: фирме нужно разработать дизайн новой упаковки продукта. Вместо того, чтобы самому стать во главе этого, глава поручает ответственному сотруднику взять на себя обязанности менеджера: подобрать наиболее подходящих для этого задания людей, организовать работу, проконтролировать её качество. Руководитель при подобной передаче обязанностей получит только отчёт о проделанном и, если его что-то не устроит, сделает определённые рекомендации, которые делегат-менеджер должен будет учесть при дальнейшей работе над проектом. Несмотря на то что руководство конкретным проектом более или менее близко тому, что глава компании делает каждый день, делегирование подобных обязанностей позволит ему сосредоточиться на вопросах, которые требуют его непосредственного внимания.
Самый высокий уровень доверия – делегирование целых областей деятельности. В огромных компаниях примерами такой передачи полномочий являются главы отдела. Они занимаются исключительно вопросами поставок, коммуникаций, маркетинга и так далее, предоставляя только отчёты о своей деятельности. Функция руководителя при таком делегировании минимальна: он только обозначает цели и задачи, а достижение их – уже проблема делегатов. Этот способ максимально удобен для больших организаций, которые могут позволить себе разгрузить руководителя таким способом.
Как делегировать?
Итак, руководитель нашёл того, кому будет осуществлено делегирование полномочий в организации. Виды полномочий, которые могут передаваться, тоже ведь достойны отдельного упоминания?
Начать следует с того, что, как и в любом вопросе, существует множество вариантов классификации видов. По некоторым насчитываются десятки категорий, на которые можно разделить передаваемые обязанности, по некоторым – меньше. Самой же распространённой стала классификация, где все полномочия делятся только на две группы: линейные и штабные.
Линейные полномочия – это основа иерархии любой компании. Есть какие-то обязанности руководителя, которые он передаёт главе отдела. Глава отдела, в свою очередь, передаёт часть этих функций нижестоящему сотруднику. То есть задание идёт от самых верхов служебной иерархии к её низу.
В случае штабных полномочий сотрудник получает право помогать тому, кто выполняет линейные полномочия. То есть второй сотрудник может подбирать необходимую информацию для того, кому поручили составить отчёт о продажах конкретного товара за конкретный период времени.
А юридическое оформление?
Руководитель уже знает и принципы делегирования полномочий в организации, и на их основе определил кандидатуру, которой передаст часть своих забот, он даже выбрал, что именно он поручит новому сотруднику. Но как происходит само делегирование? Осуществляется ли оно в устной форме, просто приказом или же оформляется как-то законодательно?
Начнём с того, что любой сотрудник может отказаться от делегируемых ему функций, это прописано в Трудовом кодексе, который является основой отношений работодателя и его подчинённого. Стоит отметить, что дальнейшее делегирование (как в линейных полномочиях) также возможно только с разрешения руководителя: несмотря на то что он передал все свои обязанности другому лицу, он всё равно несёт ответственность за них. То есть если делегирование пойдёт на более низкие ступени служебной иерархии, глава компании будет ответственен и за других сотрудников, которым будет перепоручено его задание.
А можно устно?
Организация системы делегирования полномочий осуществляется, как уже говорилось, на основе Трудового кодекса. Согласно ему, для того, чтобы делегирование было оформлено по всем правилам, придётся подписать доверенность на передачу тех или иных полномочий. Конечно, первоначальные функции сотрудника прописываются в трудовом договоре, поэтому доверенность будет необходима в том случае, если руководитель решит расширить поле его деятельности (даже временно). Но в большинстве случаев всё обходится без дополнительной бумажной волокиты.
Вместе с тем, о передаче новых обязанностей должны быть уведомлены и некоторые другие сотрудники, чтобы и оценить компетентность делегата, и оказать ему возможную помощь в выполнении новых обязанностей, так что руководители предпочитают издавать приказы, с которыми знакомятся все заинтересованные лица. С другой стороны, всех тех, кого коснётся это назначение, можно просто пригласить на совещание, на котором все и узнают о новых полномочиях делегата.
Но если делегирование задач и полномочий в организации планируется на длительный период времени, и совокупность новых обязанностей вполне может восприниматься как иная работа, лучше законодательно оформить перевод сотрудника на новую должность, а не заниматься постоянно написанием новых доверенностей.
Каков процесс делегирования?
Все необходимые формальности улажены, осталось только выяснить, какова же организация процесса делегирования полномочий. Естественно, никто не оставит новичка с его обязанностями один на один в первые же дни их выполнения, так каким же принципам должен следовать руководитель, чтобы делегация прошла успешно?
Самые первые дни глава показывает делегату абсолютно всё, подробно рассказывая обо всех аспектах новых полномочий. Если коротко: «Смотри, как надо делать». Когда шеф пишет отчёт – делегат наблюдает за его деятельностью, запоминая порядок действий, особенности рабочих программ и так далее; когда глава распределяет обязанности в новом проекте – новичок старается анализировать выбор руководителя. Именно на этом этапе делегат получает больше всего критики, конструктивной причём. В будущем все советы, которые в эти первые дни давал руководитель, очень пригодятся.
Следующая ступень – начало самостоятельной деятельности. Всё те же отчёты делегат уже пишет сам под неусыпным контролем главного, который продолжает его критиковать и указывать на ошибки. Новичок сам пробует распределить роли в новом проекте, без подсказок и советов со стороны главного. Этот этап гораздо труднее предыдущего, ведь далеко не легко принимать на себя ответственность после того, как ты до этого просто наблюдал за тем, как правильно выполнять свои текущие обязанности. Но после преодоления первоначальных трудностей, всё пойдёт гораздо легче.
Третий этап, который имеет делегирование полномочий в организации, - относительная самостоятельность. Он во многом схож с предыдущим, только вот контроля здесь гораздо меньше. На этой стадии сотруднику жизненно необходима поддержка главного, который по достоинству оценивает его старания и даже при ошибках объясняет проблему гораздо мягче, чем делал это ранее. Это время даётся для того, чтобы делегат выработал максимальную автономность в принятии своих решений, прибегая к совету руководителя только в совсем уже кризисных ситуациях. После этого начинается самый лёгкий для главного лица и самый приятный для делегата этап – полная свобода.
Получилось ли?
Как узнать, успешно ли осуществила организация делегирование? Ответственность, полномочия были ли в полной мере приняты сотрудникам, которому оказал доверие руководитель? Тот, кто уже прошёл весь процесс передачи полномочий, должен иметь абсолютную автономию, в рамках своих обязанностей, естественно. Поэтому если человек предпочитает отвечать только за какую-то отдельную часть работы или же до сих пор нуждается в советах вышестоящих лиц, можно смело говорить о том, что делегирование было абсолютно провалено.
С другой стороны, если руководитель поручает тому, кого он выбрал в качестве своего делегата, минимальный объём работы, гораздо тщательнее контролирует его деятельность, постоянно наставляет своего сотрудника, то снова можно говорить о провале такого процесса, как распределение и делегирование полномочий в организации. Со стороны главного нужно доверие, со стороны подчинённого – готовность это доверие оправдать. Вот главный принцип делегирования.
Заключение
Делегирование полномочий в организации – пример того, как руководитель может облегчить собственную жизнь, усложнив её другим, причём усложнение это будет в радость другим сотрудникам. К плюсам передачи полномочий, как уже упоминалось выше, относится возможность главного сосредоточиться на более серьёзных проблемах, перепоручив то, что не требует его непосредственного внимания, другим. Ещё одним преимуществом будет выявление наиболее талантливых сотрудников, которые на новой должности смогут продемонстрировать себя во всей красе. Постоянный контакт руководителя и сотрудника научит их лучше понимать друг друга, что потом пригодится в дальнейшей деятельности обоих. Делегирование полномочий в организации создаёт и дополнительную мотивацию: какой работник не хочет быть замеченным и повышенным? А учитывая постоянное ожидание этого самого повышения, сотрудник будет оставаться на своём рабочем месте гораздо дольше, не меняя его на компанию, где передача обязанностей от вышестоящего лица невозможна.
Поэтому компании, которые пройдут все далеко не простые и для руководителя, и для сотрудников этапы передачи полномочий, приобретут преимущества перед своими конкурентами, не желающими делиться властью внутри компании. Так что однозначно: делегирование полномочий в организации необходимо и для её руководителей, и для рядовых сотрудников. Помнить об этом следует всегда.