Когда Мэтт Кренц стал консультантом начального уровня в BCG (Boston Consulting Group), у него было несколько коллег-женщин. Однако, поднимаясь по служебной лестнице, он обнаружил, что с каждым уровнем женщин становится все меньше и меньше.
К тому времени, когда он возглавил руководство Чикагского отделения, он с ужасом обнаружил, что там нет ни одной женщины-партнера.
Поэтому он начал подводить итоги. Он пристально посмотрел на то, как мужчины и женщины взаимодействуют в фирме, на их привычки и окружение. И он начал разрушать корпоративную культуру - особенно те ее аспекты, которые отталкивали женщин. Одно из самых важных его наблюдений, что мы очень критичны .
Он поделился этим с Джоанной Липман для ее книги "Что мужчины должны знать (и женщины должны рассказать им) о совместной работе".
Говоря о природе культуры, Кренц считал, что мы часто говорим людям, что им нужно, чтобы стать лучше.
Реакция женщин и мужчин на критику
Хотя такая обратная связь может быть эффективной для мужчин, хорошо известно, что для женщин она может быть разрушительной. Исследования неоднократно показывают, что женщины гораздо сильнее реагируют на критику, чем мужчины. При получении как положительной, так и отрицательной обратной связи (например, в обзоре эффективности) мужчины, как правило, сосредотачиваются на положительном, в то время как женщины делают больший акцент на отрицательном. Со временем этот акцент может стать сокрушительным.
Другими словами, то, что происходило в BCG, вероятно, происходит в большинстве крупных консалтинговых фирм. По словам Липман, женщины принимали критическую обратную связь так близко к сердцу, что это подрывало их уверенность.
Это имеет серьезные последствия на рабочем месте. В BCG в то время это означало, что женщины увольнялись с более высокой скоростью. Наличие большего числа женщин на вершине неоднократно связано с более высокой прибылью компании.
Изменение культуры
Один из выводов, к которому Кренц и другие руководители пришли, заключался в том, что вместо того, чтобы просить женщин измениться, стать жестче, научиться принимать критику, нужно было изменить культуру.
Кернц считал, что нужно изменить среду, в которой работаем, как мы даем обратную связь и более активно участвуем в том, как мы наставляем, спонсируем, направляем женщин. Здесь не может быть гендерного равенства.
Одной из главных идей Кренца было объединение женщин с успешными партнерами мужчинами в рамках программы, которая давала больше, чем просто наставничество. Нужен был чемпион.
Женщины с чемпионами, как, оказалось, хотели остаться в фирме гораздо больше, чем раньше. По мере того как культура менялась, следовали результаты: к тому времени, когда Кренц ушел из Чикагского офиса, почти 20 процентов партнеров в Чикагском офисе были женщинами.
Доля женщин выросла с 0 до 20%
Изменение культуры таким образом привело к тому, что доля женщин на руководящих должностях в компании выросла с 0 до 20 процентов.
Фирма также изменила методы оценки эффективности своей деятельности. BCG начала фокусироваться на сильных сторонах, а не только на слабостях, и назвала области силы как места для развития.
Менеджеры были обучены сканировать свои собственные отзывы, чтобы убедиться, что они не откатываются ступать на тропы, на которых доминируют мужчины. По словам Кренца, просто сказать кому-то сделать это, а затем посмотреть, может ли он это сделать, - это плохое развитие.
И снова результат был впечатляющим. Всего за четыре года число женщин-консультантов выросло на 70 процентов.
О равенстве полов
Большинство мужчин хотят видеть равенство полов. Они хотят видеть больше женщин-владельцев бизнеса, больше женщин-руководителей, больше женщин-политических лидеров, больше женщин у власти повсюду. Но они чувствуют себя беспомощными в том, как это сделать.
Также важно отметить тот факт, что Мэтт Кренц был не одинок в своих усилиях. Когда он и другие обучали менеджеров-мужчин критической обратной связи, ее эффектам и тому, как изменить ее, чтобы сделать окружающую среду более благоприятной для женщин, многие из этих менеджеров-мужчин откликнулись.
Они все работали вместе и их внимание было сосредоточено не на том, как женщины могут измениться, а на том, как они сами могут изменить свою собственную культуру. Их собственные слова. Их собственные командные встречи. Их собственные электронные письма. Это стало личным делом
Переоценка собственных способностей
Исследователи постоянно обнаруживают, что мы, люди, склонны переоценивать свои собственные возможности. Это создает проблему для коллег, которые дают нам критическую обратную связь: даже дружелюбные коллеги, вероятно, воспринимают нас как имеющих больше слабостей, чем мы приписываем себе. Когда мы сталкиваемся с противоречивой информацией о наших навыках – наших собственных мнениях, а также мнениях других людей, – как мы реагируем?
Обратная связь
Исследования изучали краткосрочные эффекты обратной связи с коллегами, но до сих пор мало что известно о том, как долго эти ответы длятся. Поскольку получение обратной связи ставит под сомнение наше самовосприятие, вполне разумно ожидать, что некоторые из нас разовьют механизмы психологической защиты. Другими словами, получение обратной связи влечет за собой некоторые эмоциональные последствия, которые могут блокировать те же самые процессы обучения, которые они призваны стимулировать.
В целом наши результаты показывают, что мужчины и женщины по-разному реагируют на эмоциональные последствия, связанные с получением обратной связи. Включение обратной связи с коллегами требует изменения нашей личной системы отсчета. Но в то время как женщины склонны усваивать новую информацию так, как они видят себя, мужчины склонны переоценивать свои лидерские взгляды, чтобы сохранить чувство личной эффективности.
