Иногда Энн Донован забывает наряжаться для видеоконференции, которую она проводит в домашнем офисе по утрам каждый вторник. Приветствуя своих коллег, которые живут в разных часовых поясах, она понимает, что не одна такая. Тот факт, что все они могут проводить успешную конференцию из разных мест в непринужденной обстановке, в основном объясняется тем, что их компания - бухгалтерская фирма Pricewaterhouse Coopers (PwC) - предоставляет всем сотрудникам гибкие условия работы.
Но так было не всегда. Как писала Донован в гостевом посте для Harvard Business Review, потребовалось много времени, чтобы такой подход стал неотъемлемой частью корпоративной культуры, а сотрудники PwC смогли по-настоящему адаптировать свой способ работы к личной жизни.
Вот четыре наиболее важных урока, выученные PwC, и которые, по словам Донован, должны усвоить и другие компании.
Не существует универсального решения
Строгие правила не приемлемы для домашнего офиса. Это не настоящая гибкость. Основываясь на своем опыте, компании должны переосмыслить концепцию гибкости и создать пространство для творчества и перемен. Наличие правил на самом деле препятствует развитию подлинно корпоративной культуры.
Почему компания должна устанавливать жесткие правила, когда каждая жизненная ситуация уникальна? Например, для родителей гибкий график означает нечто совершенно иное, чем для тех, кто ежедневно посещает занятия йогой в 18:00. В PwC команды могут выбирать, что для них лучше всего подходит, если они продолжают делать отличную работу.
Каждый имеет право на использование гибкой системы работы
По словам Донован, гибкие условия труда должны быть доступны не только нескольким сотрудникам с особыми условиями жизни. Культура гибкости не создается, не внедряется и не принимается, если компания не понимает и не считает, что каждый человек в компании заслуживает такого же внимания и различных возможностей для работы.
Сотрудникам не нужно «зарабатывать» доверие компании
Менеджеры нередко говорят мне, что они считают, что сотрудникам следует предлагать гибкие возможности для работы - но только если они некоторое время были частью компании и заслужили доверие. Однако работодатели должны помнить, что нужно доверять своим сотрудникам с момента их найма. Так почему же это не относится к гибкости?
Теоретически, компании, которые настолько доверяли своим сотрудникам, что наняли их, должны также доверять им, чтобы они выполняли свою работу и уложились в сроки - даже если они работают в нестандартное время или в другом месте, которое соответствует их потребностям и жизненной ситуации.
Опрос,проведенный Deloitte в Австрии совместно с Венским университетом и Университетом Граца в начале лета 2019 года, дает противоречивую картину. Хотя 75% опрошенных представителей компании заявили, что сотрудникам уделяется большое внимание в отношении гибкой работы, в то же время в 39% компаний при гибкой работе были предусмотрены дополнительные механизмы контроля. 97% из них предлагали домашние офисы, но физическое присутствие продолжало играть главную роль в 85% компаний.
Гибкие условия труда - не улица с односторонним движением
Хорошая корпоративная культура поддерживается не только сотрудниками - руководители должны подавать хороший пример. «Когда наш генеральный директор начал носить джинсы, например, на работу, он дал понять всем нашим людям, что это нормально - одеваться неофициально», - сказала Донован.
Суть в том, что руководители и компании должны помнить о двух вещах. Во-первых, гибкость не означает, что люди работают меньше, а работают по-другому. Во-вторых, при правильной реализации гибкости в компании сотрудники становятся более счастливыми, здоровыми и продуктивными, они хотят оставаться в компании долгие годы. Это также может привлекать таланты извне: согласно исследованию, проведенному Институтом промышленной инженерии и организации им. Фраунгофера, разрушение жестких границ в организации рабочего времени сотрудников воспринимается как повышение привлекательности работодателя.
