Рубрики

Избегайте текучки и установите достижимые цели: как улучшить процесс найма новых кадров в своем бизнесе

Найм сотрудников на основе доказательств все больше становится источником конкурентных преимуществ в современной экономике знаний. Ведущие технологические компании получили преимущество, так как многие из них сделали свои процессы привлечения талантов более строгими, в то время как большинство других компаний полагаются на неточные, импрессионистские измерения и инициативы, при этом они чувствуют, что улучшают свои результаты найма.

Разработка значительно лучших методов приобретения талантов является сложной задачей. Там нет быстрых исправлений, и ничего не работает все время. Но некоторые методы значительно более эффективны, чем другие.

Установите достоверные цели

В любой компании полдюжины руководителей будут жаловаться на то, что их рекрутинговая команда не способна найти нужный им талант. Спросите этих руководителей, как они определяют успех для рекрутеров, и вы часто услышите о текучках, практически не связанных с реалиями их отрасли.

Руководители компаний, которые намереваются оценить и улучшить свои методы найма, часто имеют нереальные предположения о том, как выглядит успех. В результате они разочаровываются в своем отделе кадров, когда на самом деле это не вина HR. В конце концов, самые талантливые руководители не могут дать нереальные результаты. По правде говоря, даже самые лучшие процессы найма не могут гарантировать успех все время.

Что нужно сделать?

Другими словами, хорошая практика рекрутинга важна, но даже самые лучшие рекрутинговые решения не всегда приводят к желаемым результатам найма. Не делайте ошибку, ожидая, что ваши рекрутеры получат 100-процентный идеальный результат при найме на работу, так как вы будете разочарованы случайными свидетельствами неудач. Вместо этого начните с определения четких показателей успеха и отслеживайте их с течением времени, чтобы увидеть, как вы улучшаете свои показатели.

Измеряйте свой успех по имеющимся данным

Большинство компаний стремятся привнести строгость в свои рекрутинговые практики, но лишь немногие имеют строгий процесс измерения успеха. Многие организации стремятся улучшить свои рекрутинговые процессы, не определяя, как будет выглядеть «хороший», «выдающийся» или «звездный» рекрутер. Год спустя либо их убеждает менеджер по найму, указывающий на несколько анекдотических данных и заявляющий, что все замечательно, либо они разочарованы несколькими рассказами о некачественных наймах.

Ведущие HR-компании отслеживают, какие из их усилий окупаются, а какие требуют дальнейшей доработки. Это требует, чтобы вы четко определили показатели успеха, прежде чем менять какие-либо методы найма. Лидеры должны избегать управления, которое подразумевает простую веру в действия рекрутера или шутки по этому поводу, любой ценой. В конечном итоге вы будете вознаграждать самоучителей, которые утверждают, что нашли случайную звезду, а не тех, кто увеличивает общий процент побед вашей команды. Например, если вы управляете сбытовой организацией, было бы намного проще понять, кто является хорошим исполнителем, просмотрев данные о продажах, а не прислушиваясь к хвастовству продавца об их эффективности.

Избегайте текучки

Существует популярный миф о том, что лучшие компании нанимают только «игроков», которые никогда не уходят. Как генеральный директор вы можете расширить возможности своей команды для достижения амбициозных целей. Однако ваша команда прекратит попытки, если эти цели полностью недостижимы или не связаны с бизнес-реальностью. В определенных ситуациях текучка может окупиться; это не одна из тех ситуаций.

Например, если вы являетесь генеральным директором фирмы, занимающейся отдыхом и гостиничным бизнесом, текучесть кадров может составить 9%. Если вы управляете фирмой, занимающейся информационными технологиями, текучесть кадров может составить около 4%. В обоих случаях сокращение текучести кадров может быть одной из целей, которые вы ставите перед своими рекрутерами.

Однако установка цели на произвольное число, например 2%, никому не поможет. Постановка недостижимых целей, вероятно, будет контрпродуктивной, и ваши сотрудники станут демотивированными. Гораздо лучший подход заключается в том, чтобы понять движущие силы истощения и затем совместным образом согласовать, какой из этих драйверов можно улучшить и насколько.

Установите приоритеты

Часто говорят, что стратегия - это искусство решать, чего не следует делать. Согласно этому определению, многие компании и даже некоторые исполнительные поисковые компании не думают стратегически, когда они собираются обновить свои методы найма. Слишком часто они стремятся улучшить показатели, которые работают друг против друга.

Например, они хотят, чтобы их рекрутеры сократили время найма, но в то же время они хотят больше суперзвезд. Конечно, если вы хотите больше суперзвезд, вы не должны наказывать рекрутеров за более длительный поиск, если кандидаты в начале процесса не подходят вам. Вместо этого вы должны найти другие показатели производительности, такие как количество кандидатов, которых набрал рекрутер, или сколько кандидатов у них на каждом этапе процесса.

Заключение

В целом совет руководителям состоит в малом: необходимо сократить свои ключевые показатели эффективности и получить обратную связь от руководителей HR о том, все ли они организованы. Это требует вдумчивого и зачастую трудоемкого процесса. И все же альтернативой является повторение ваших старых методов и ожидание других результатов.

Нашли нарушение? Пожаловаться на содержание