Прежние успехи корпорации могут встать на пути новых возможностей и даже привести к неудачам. Если бы не грандиозный сбой в управлении, ваш компьютер, планшет или смартфон вполне могли бы иметь логотип Xerox.
В начале 1970-х годов копировальные аппараты компании были широко распространены в офисах по всему миру. Но руководство Xerox также было заинтересовано в потенциале вычислительной техники, и поэтому они создали дочернее предприятие для разработки новых технологий: исследовательский центр Пало-Альто, он же Parc.
Персональный компьютер Xerox
К 1973 году ученые и инженеры Parc изобрели персональный компьютер под названием Xerox Alto. В то время как другие ранние ПК были громоздкими, Xerox Alto был очень похож на современный компьютер. С помощью мыши можно было осуществлять навигацию по интуитивно понятному графическому пользовательскому интерфейсу. Нужно было нажимать на значки и открывать окна, без необходимости вводить команды.
Он включал в себя первый текстовый процессор под названием Bravo, который позволял редактировать текст на экране – функции, которые мы теперь воспринимаем как должное. Устройство, очевидно, было настолько привлекательным, что родственники сотрудников Parc часто приходили ночью в лаборатории, чтобы взглянуть на него.
Однако каким-то таинственным образом Xerox не удалось коммерциализировать этот продукт. Пока компания колебалась, два молодых предпринимателя по имени Стив Джобс и Билл Гейтс были вдохновлены тем, что происходило в Parc, и включили элементы Alto в свои собственные проекты. Остальное - уже история.
Как могла компания упустить такую выгодную возможность? У Xerox были средства, чтобы сделать большие инвестиции, а также признание бренда и репутация, но они не смогли извлечь выгоду из новых технологий.
Ловушка компетентности
Ответом может быть явление, известное как "ловушка компетентности", в которой укоренившийся опыт компании разрушает ее способность справляться с меняющимся и неопределенным рынком.
"Компания ослеплена своим прошлым успехом, - объясняет Лойзос Гераклеус из Уорикской бизнес-школы в Великобритании. - Инерция может быть особой проблемой, когда мы сталкиваемся с разрушительной технологией. В этот момент ловушки компетентности могут стать смертельными для компании. Вместо того чтобы расти и развиваться, она начинает гнить.
Две противоположные силы
Причины ловушек компетентности, возможно, лучше всего понять, рассматривая две, иногда противоположные, силы, которые движут компанию вперед: "эксплуатация" существующих продуктов и "исследование" будущих возможностей. Подобно человеку, который одновременно правша и левша, компания эффективно использует обе руки, не доминируя одна над другой. Структурная амбидекстность считается лучшим способом обеспечить долгий и успешный бизнес.
Ловушка компетентности возникает, когда эксплуатационный рычаг начинает доминировать в работе компании, так что он больше не является структурно амбидекстровым.
Уклон снижения стоимости
Учитывая большие инвестиции, лежащие в основе этих систем, менеджеры также могут страдать от "уклона в снижение стоимости" - нежелания отказаться от предыдущих инвестиций, даже когда они больше не получают дивиденды, потому что они слишком привязаны к тому, чего они уже достигли. С таким мышлением становится трудно принять новые технологии.
Множество примеров
На протяжении всей истории развития технологий существует множество других примеров ловушек компетентности.
Система AT&T Bell (которая развилась из первоначальной телефонной компании Александра Грэма Белла) начала работать над мобильной связью в 1940-х гг.
Технические трудности помешали немедленной коммерциализации, но даже после того, как они были преодолены, организационная ловушка компетентности означала, что система AT&T Bell отстала от других компаний, включая Motorola, которая создала первые ручные сотовые телефоны.
Еще один пример. Фотографическая компания Kodak изобрела 1,4-мегапиксельный датчик камеры в 1986 году.
"Это была первая компания, которая создала цифровую камеру, но она замешкалась, когда столкнулась с цифровыми технологиями, - говорит Джи Го из Университета Саймона Фрейзера в Канаде. - Была сосредоточенность на химических исследованиях, аналоговом процессе".
В результате компания продолжала стоять на месте, в то время как другие компании вскоре продвинулись вперед с новой технологией. Kodak сосредоточилась на доении своей коровы – пленке – и разрабатывала продукты, которые были связаны с ней.
С точки зрения огромного количества инноваций, которые он создал, а затем проигнорировал, Xerox может быть самым ярким примером ловушки компетентности.
Менеджеры опасались непроверенной технологии
Менеджеры опасались рисковать непроверенной технологией, которая требовала бы совершенно иной ценовой структуры по сравнению с их существующими продуктами. Xerox привыкли строить дорогие машины, которые они сдавали в аренду, а затем взимали дополнительную плату за бумагу, чернила и техническое обслуживание. По сути, они видели себя как бы производителем бритв, который получает прибыль от продажи сменных лезвий. Оставаясь привязанным к этому способу ведения бизнеса, руководство не смогло понять, как можно получить прибыль от массового производства потребительских ПК, не получая также прибыли от замещающих товаров.
Другие упущенные возможности
Неспособность фирмы развиваться привела ко многим другим упущенным возможностям, помимо того, что компания не смогла извлечь выгоду из Xerox Alto. Несколько исследователей компании также создали инновационные издательские программы. После того как компания Xerox не смогла извлечь выгоду из этого изобретения, ее сотрудники в конечном итоге купили права на свою интеллектуальную собственность всего за 2000 долларов и основали свой собственный стартап в 1982 году. Эта компания Adobe, текущая рыночная стоимость которой составляет около $ 191 млрд (£143 млрд). Xerox оценивается в $ 4,2 млрд.
Извлеченные уроки
Любая компания, столкнувшаяся с ловушкой компетенции, может потребовать организационной перестройки, чтобы гарантировать, что каждый менеджер открыт для потенциала инноваций. Одним из решений может быть поощрение каждого сотрудника к работе в научно-исследовательском отделе в течение нескольких месяцев, что должно привести к потере когнитивной ригидности, которая исходит из их существующего опыта, чтобы они могли быть более открытыми для новых способов ведения дел.
Чтобы избежать "окаменения", нужно принять эволюцию. И поскольку компания Xerox научилась этому с большими затратами, эти уроки должны быть усвоены.
