На любом крупном предприятии есть определённое количество отделов. Если оно производственное, то основные ресурсы направлены на то, чтобы продукция изготовлялась ритмично, в достаточном количестве при высоком качестве. Есть подразделение, ведающее снабжением, ремонтом оборудования, планово-финансовая группа, отдел кадров, и, конечно же, бухгалтерия (куда без неё?). Сбытовики в этом ярком ряду выглядят весьма скромно. Сидят какие-то люди, звонят кому-то по телефонам, отправляют коммерческие предложения, изредка выезжают в командировки, причём тратят порой довольно много. Тем не менее без них, а вернее без их эффективной работы, любую фирму ждут довольно мрачные перспективы. Труд «продажника» тяжёл, иногда оплачивается очень скромно, а требования высоки. Что можно посоветовать руководителю отдела сбыта?
Роль сбыта
Ситуация распространённая: начальника отдела сбыта вызывает к себе генеральный директор и распекает за недовыполненный план. На складе уже нет места для готовой продукции, обороты падают, всё предприятие под угрозой вынужденной остановки, а контракты с поставщиками сырья нужно выполнять, причём по предоплате. Денег не хватает на зарплату и прочие текущие расходы.
Если в следующем месяце положение не изменится к лучшему, велика вероятность банкротства. Главный сбытовик оправдывается тем, что имели место рекламации, качество недостаточное, а конкуренты снизили цены, но гендиректор и сам всё это знает и только что опустил руководителя ОТК с главным технологом, которых довёл до предынфарктного состояния. Они улучшат всё, что можно, но сейчас первоочередная задача состоит в усиленной продаже готовой продукции. Без этого просто крышка. И начальник ОС идёт к своим подчинённым. Что он будет делать?
Возможные действия
Если придя в отдел сбыта, его начальник увидит своих подчинённых бездельничающими, то в критический период самым простым решением будет увольнение нескольких сотрудников, особо отличившихся в приятном ничегонеделании. Такая мера в целом оправдана, так как помимо дисциплинирующего воздействия, благотворно влияющего на активность оставшихся, создаст условия для найма других специалистов, возможно, более активных. Но всех проблем даже такая радикальная мера не решает. Всех менеджеров по сбыту уволить невозможно, более того, это даже опасно, так как они владеют наработанными контактами, клиентскими базами, и самых лучших из них охотно возьмут к себе на работу те же конкуренты. Вырастить хорошего специалиста по продажам – дело долгое, и любой начальник понимает, что обращаться с этим ресурсом следует осторожно. Меры должны быть аккуратными и эффективными.
Контроль телефонных звонков
Руководители часто судят об активности персонала по её внешним проявлениям. Если менеджер по продажам всё время с кем-то говорит по телефону, то, значит, он хорошо работает, и претензий к нему быть не должно. Но работа сбытовика очень специфична, и, в отличие от многих производственных специальностей, покрасневшее лицо и пропотевшая рубашка отнюдь не всегда свидетельствуют о большом эффекте. Очень полезно послушать, как именно он разговаривает с клиентурой. При этом не следует сразу же прерывать и указывать на ошибки, но и особо тянуть с замечаниями не стоит. Культура телефонных переговоров – особая тема, однако главные её положения известны. Во-первых, интонация. Во-вторых, информация. В-третьих – краткость. В-четвёртых, акцент на преимуществах. Ну, и так далее. Даже поздороваться и попрощаться нужно уметь правильно, и если работник что-то делает не так, то его просто следует поправить. В момент «подслушивания» сотрудники отдела не должны догадаться, зачем начальник сидит рядом. Все замечания лучше фиксировать, чтобы потом выдать обобщённые рекомендации.
Анализ
Телефонные переговоры не приводят к успеху по разным причинам, но неудачные продажи, в отличие от многих технических процессов, анализировать легче. Если менеджер не умеет даже грамотно поздороваться и начать диалог, то ситуация с ним совсем худая, и возможно, следует просто расстаться с таким работником. Но вот, к примеру, контакт установлен, и процесс вроде бы пошёл. И вдруг после какой-то фразы разговор неожиданно прекращается. Скорее всего, собеседник что-то возразил, а менеджер не нашёл аргументов, способных преодолеть эту преграду. Значит, с ним нужно поработать и объяснить, что делать в таких случаях. Сбой может произойти на любом этапе технологической сбытовой цепочки. Вот и беседа хорошо прошла, и возражения преодолены, а результата, то есть договора поставки, всё равно нет. Любое дело грамотно доводить до завершения («дожимать») тоже нужно уметь.
Отчётность
Эффективность работы подлежит оценке не только по непосредственным конечным результатам. Начальник отдела сбыта должен обладать информацией обо всех промежуточных этапах, о том, сколько обзвонов делается ежедневно, за неделю или месяц. Полная картина формируется на основании отчётов. Раньше для этого использовались бумажные бланки, в которых указывались наименования предприятий, краткое содержание беседы, позиции, вызвавшие интерес, имена-отчества контактных лиц и планы дальнейших действий, теперь же удобнее всё это заносить в электронные формы. Правило ежедневной отчётности обладает не только информативной ценностью, но и дисциплинирует. Если в отчёте всего две-три строчки, то возникает вопрос о том, чем менеджер занимался всё остальное время. И начальник может его задать.
Повторный анализ
Ещё раз пересмотреть результаты работы менеджера через какое-то время после его инструктирования не только можно, но и нужно, особенно если значительного улучшения не наблюдается. В этом случае к нему желательно прикрепить более удачливого коллегу, который способен показать «класс игры» и поделиться какими-то приёмами. Наиболее эффективно этот метод работает, если система материального стимулирования предусматривает особые вознаграждения за успех всего коллектива. Работников не следует «стричь под одну гребёнку» - уравниловка себя не оправдывает, но заинтересованность в общем деле должна быть. Если эффективность звонков не выросла, то это может означать лишь то, что уроки не усвоены в полной мере или имеющиеся знания почему-то не применяются на практике.
Руководитель как эксперт
В военной авиации принято, что даже командир воздушной армии и генерал является пилотом и летает вместе со всеми. Такой же принцип существует и в нормальном отделе продаж. В непосредственные обязанности начальника не входит сбыт товара, но он должен уметь это делать лучше любого своего подчинённого. В особо сложных случаях шеф может вмешаться и своим примером показать, как нужно работать. Авторитет не пострадает даже в случае неудачи - они случаются у всех, и к ним должно относиться с юмором. Ну, раз у начальника не получилось, то ладно, ничего страшного, и весь мир своим товаром завалить не получится. Но стремиться к этому надо. Намного хуже, когда он напыщенно всех поучает, а сам продавать не умеет.
Дисциплина
Определённые вольности коллективу отдела продаж нужны. Работа эта творческая, и от неё нужно иногда отвлекаться, что в условиях обычного производственного цеха невозможно. Но возможность расслабиться предполагает и способность собраться, а она держится на дисциплине как внутренней, так и общей, и роль примера в этом принадлежит руководителю подразделения. Начальник приходит на работу первым, он не тратит время на пустые разговоры, всегда аккуратен и внимателен. В противном случае, он сам виноват в низких оборотах и вполне заслуживает директорских разносов.
