Управление касается в первую очередь не бизнеса, а людей. Тех, кто работает на менеджера, кто создает и продает продукт, а менеджер управляет этими людьми. Но очень многие руководители забывают об этом. Нас с юных лет учат следовать «прямому пути», идти вперед, делать лучше, чем другие, и «подниматься по лестнице»: проблема в том, что все эти рекомендации абсолютно эгоистичны. Управление, особенно хорошее, по своей сути - самоотверженная задача. Для компаний плохие менеджеры - это яд. Они создают токсичную рабочую среду, в которой ваш самый ценный актив, ваши люди, сгорают, а производительность организации падает.
Проблема руководства
Во многих организациях достаточно примеров того, как десятки людей страдали из-за плохих руководителей. Вероятно, многие из вас испытали нечто подобное. Все они испытывают ненужные эмоциональные страдания из-за неспособности менеджера эффективно управлять своими людьми. Есть три важных шага, при помощи которых менеджеры могут значительно улучшить жизнь своих сотрудников.
Относитесь к своим подчиненным как к взрослым
Многие компании не доверяют своим сотрудникам, и они учат этому своих менеджеров. Если ваш руководитель выполняет одно из следующих действий, он не доверяет вам:
- обращает внимание на каждое опоздание или раннее прибытие;
- отправляет вам запросы, текстовые сообщения или электронные письма поздним вечером, в выходные дни или во время вашего отпуска;
- ожидает, что вы будете за своим столом все 8 часов рабочего дня;
- заставляет чувствовать вину за то, что вы взяли выходные;
- организовывает двойную или тройную проверку вашей работы;
- часто просит отчеты о ходе реализации текущих проектов.
Людей считают взрослыми во всех аспектах их жизни, но когда они идут на работу, внезапно с ними начинают обращаться, как с детьми. Что если мы просто позволим людям выполнять свою работу? По какой-то причине большинство компаний и руководителей считают, что это невозможно.
Существует странное всеобъемлющее убеждение, что если вы оставите людей без лидера, они просто сядут за столы и ничего не сделают, или если вы позволите людям выбирать, когда они придут на работу, они вообще не будут работать. Большинство компаний все еще пробиваются сквозь новую норму в период пандемии COVID-19 - «работа на дому», задаваясь вопросом, не упадет ли их производительность.
Между тем, бразильский конгломерат Semco Partners использует радикально прогрессивную политику работы с 1980-х годов. Сотрудники Semco не только выбирают, когда и где они работают, но над чем они, и даже коллективно решают, кто должен ими руководить.
Реальность такова, что если вы относитесь к людям как к взрослым, они будут вести себя как взрослые. Дайте своему сотруднику задание, и пусть он сам ответит за его выполнение. Почему вы нанимаете кого-то для выполнения работы, выплачиваете ему зарплату и медицинские пособия, а затем не только постоянно изучаете его работу, но и задаетесь вопросом, как он это делает? Это лучший способ обеспечить ненужную тревогу в жизни вашего сотрудника.
Да, конструктивная обратная связь должна присутствовать, но между конструктивной обратной связью и микроуправлением существует тонкая грань. Ирония в том, что если вы относитесь к своим сотрудникам как к взрослым, они не только будут выполнять свою работу, но и будут выполнять ее лучше, быстрее и с гораздо большим удовлетворением.
Практикуй сочувствие
Довольно часто работники оказываются в ситуации, когда руководитель, вместо того чтобы доверять своему высокооплачиваемому, уважаемому сотруднику, просит доказать его компетентность и обосновать всю проделанную им работу. Можете ли вы придумать лучший способ отогнать сотрудника? В этой ситуации самое простое решение состоит в том, чтобы практиковать эмпатию. Доверьтесь своему сотруднику и постарайтесь понять, через что он проходит. Обычно где-то посреди этого понимания вы вместе начинаете решать проблему.
Если работа должна выполняться в соответствии с жесткими временными рамками (на самом деле это делается редко), то работайте с вашим сотрудником, чтобы выполнить ее в срок. Если временная шкала может быть перемещена (обычно это возможно), то переместите ее.
Что еще более важно, усердно работайте, чтобы понять, через что проходит ваш сотрудник, и как вы можете помочь ему или ей чувствовать себя комфортно. Идея заключается в том, чтобы поставить себя на место этого человека и попытаться представить, что он чувствует.
Все больше и больше наших коммуникаций переходят на команды Zoom, Email, Slack и MS, и мы теряем все больше возможностей для взаимодействия с людьми, что делает эту концепцию еще сложнее. Беседовать с сотрудником во время телефонной конференции - совсем не то же самое, что разговаривать с ним лично, читать язык его тела. Задача менеджера заключается не только в том, чтобы убедиться, что работа выполнена, а в том, чтобы управлять отдельными людьми с чувством.
Относитесь к сотрудникам так же, как вы относитесь к продукту
Мы тратим миллионы долларов и тысячи часов на улучшение, совершенствование и оптимизацию продуктов и услуг наших компаний, при этом зачастую ничего не тратя на сотрудников. Сделайте своих работников важной частью вашей стратегии. Определите ключевые факторы, которые помогут им эффективно выполнять свою работу, получать удовлетворение. Используйте свой бюджет и стратегическое мышление, чтобы улучшить эти аспекты, сделайте это частью ваших целей и стратегии. Если вы занимаетесь маркетингом, продукцией или продажами, сделайте так, чтобы ваши люди и их личное развитие и благополучие были такими же важными, как ваш маркетинговый план, стратегия продаж или разработка вашего продукта. В своих планах рассмотрите следующие основы:
- доверие (отношение как к взрослым, прозрачность);
- альтернативные элементы управления (автономия, общий контроль);
- самоуправление;
- креативные инновации (непрерывные эксперименты).
Позиция менеджера является самой важной для людей, которые работают на вас. Как руководитель, вы обладаете огромной властью, чтобы улучшать или ухудшать жизнь других людей.
