Формализованное отношение к управляющим функциям компании может стать основной причиной ее низкой эффективности, даже если для плодотворной деятельности есть все технические условия. К такому выводу я пришел, когда стал задумываться об атмосфере в коллективе. Сотрудники отстраненно выполняли свои обязанности, не считаясь с интересами общего дела и стараясь минимизировать труд всюду, где это было возможно.
Они не любили ни свою работу, ни руководящий состав. И тогда я решил в корне изменить ситуацию за счет внедрения культуры взаимного уважения и доверия между персоналом и начальством. Плоды не заставили себя ждать, а теперь я хочу поделиться секретами своего успеха, рассказав о некоторых распространенных ошибках, которые мешают многим руководителям стать идеальными управленцами.
1. Игнорирование критики
Первая реакция на критические замечания сотрудников со стороны менеджеров высшего звена – неприятие и автоматическая защита. Многие управляющие считают свои решения верными и заслуживающими обсуждения только на соответствующем уровне или выше. Младший персонал априори не рассматривается как достаточно компетентный в вопросах, касающихся обсуждения поставленных перед ним задач.
Это неверная позиция, поскольку на всех уровнях коллектива взгляд вовлеченных в общий рабочий процесс сотрудников может иметь основания для выражения. Обратная связь со всеми членами команды представляет огромную ценность для руководства, так как позволяет видеть и оценивать атмосферу в команде, благодаря которой компания живет.
2. Отсутствие обратной связи от начальства
Чтобы сотрудники видели плоды своего труда и стремились улучшать свои результаты, руководитель должен бережно подходить к оценке их деятельности. Формальное принятие завершенного проекта не даст никакой информации о его пользе сотруднику. Он получает за свой труд деньги, но если стоит задача стимуляции его на личное отношение к делу, менеджер просто обязан с ним обсудить результаты проекта.
Отзыв должен быть корректным, соответствующим вложенным усилиям и наполненным эмоционально. Положительная оценка выполненной работы непременно вселит оптимизм в членов команды и мотивирует их на улучшение своих показателей.
3. Ограничение рабочих ресурсов для сотрудников
По разным причинам менеджеры могут не предоставлять полный объем требуемых ресурсов для выполнения проектов или части рутинной работы. Уже после завершения цикла выясняется, что команда могла работать продуктивнее, так как в ее распоряжении мог находиться более полный набор инструментов. Речь может идти об информационной составляющей, технических и финансовых средствах. Если сотрудники поймут, что путем такого ограничения начальство пыталось сэкономить или просто не захотело уделять время на должную подготовку, ничего кроме недоверия такое отношение не вызовет.
4. Уравнение возможностей сотрудников
Большой ошибкой является видение разных членов команды как равных в своих трудовых способностях и навыках. И что самое главное, неверной будет оценка их возможностей по меркам себя с соответствующими требованиями. Фактическая данность говорит о том, что все сотрудники имеют разные характеристики по широкому массиву параметров, поэтому умный руководитель внедряет дифференцированный подход к организации условий труда своих подчиненных, учитывая их особенности.
5. Создание видимости мотивации
За последние годы в сфере менеджмента возрос интерес к инструментам мотивации, но далеко не все руководители правильно понимают суть этой концепции. Важно не показывать видимость своей заинтересованности в высокой производительности сотрудников, а практически создавать условия для повышения отдачи. Универсального набора средств мотивации не существует, поэтому и в этом компоненте управления следует придерживаться дифференцированного подхода, учитывая интересы разных членов команды.
