Принятие решений – обычная процедура для любого лидера. Он несет на себе ответственность за общее дело, управляет командой и организует работу предприятия. Но может ли один человек в принципе знать обо всех тонкостях и нюансах любой ситуации? Разумеется, нет.
Решение остается за лидером, но это вовсе не значит, что оно не может быть принято в результате консультаций. Именно команда может стать надежным источником разных точек зрения, которые позволят взглянуть на проблему более глубоко и объемно. Другое дело, что процесс обсуждения и совещания должен быть правильно организован. В этом и помогут представленные ниже рекомендации.
Подготовка команды к процедуре обсуждения
На первом этапе необходимо утвердить сам формат проведения совещания. Желательно установить четкий регламент, иначе смысл и ценность обсуждения возможных решений будут потеряны. Свободная дискуссия в подобных вопросах не помогает, а только усложняет задачу, заводя решение проблемы в тупик. Поэтому важно определить последовательность высказываний, временные рамки и часть времени для подведения итогов с выводами.
Причем и этот формат обсуждения изначально можно согласовать с участниками команды, в том числе с применением процедуры голосования.
Определение предварительных позиций
Это своего рода домашнее задание участникам будущего обсуждения. Цель заключается в более объемном представлении позиций еще до начала собрания. За день или несколько часов до начала мероприятия каждому члену команды отправляется специальное письмо, в котором излагается суть проблемы и возможные варианты ее решения. От участников требуется ответить на несколько вопросов по теме для раскрытия своего мнения.
Желательно изначально призвать участников к более конкретному изложению позиций, что облегчит дальнейший процесс обработки информации. Они также должны отправлять свои мысли и идеи в письменном виде.
Данный подход ценен и тем, что каждый член команды будет высказывать свое независимое мнение вне запущенного процесса обсуждения, когда одни высказывания сами собой могут корректировать еще невысказанные суждения коллег.
Голосовать, обсуждать и пересматривать
Сам процесс рассмотрения заявленной темы должен быть структурированным. Начинать его стоит с голосования. Пока еще нет открыто высказанных мнений, кроме обозначенных в письменном виде позиций, которые могли дополнить или уточнить варианты решения проблемы.
На голосование выставляются наиболее приемлемые варианты. Если участники единодушно выбрали один или несколько пунктов, можно начинать следующий этап голосования с уточненными данными и прямым столкновением наиболее популярных вариантов.
Если же в ходе голосования участники разделились или даже один член команды занял альтернативную позицию, необходимо выслушать его аргументы. Они должны также получить оценку по степени значимости. После обсуждения предоставленных доводов вновь проводится голосование. Если же пересмотр результатов не изменил позиции других членов команды, можно двигаться вперед по той же схеме.
Применение шкалы поддержки
Для ускорения и оптимизации процессов голосования и обсуждений можно изначально ввести своего рода шкалу поддержки. Это оценочная система, в которой предлагается определить свое отношение к тому или иному предложению или варианту решения проблемы через пяти или десятибалльную шкалу. Сотрудники просто показывают номера, по которым и определяется общее отношение команды к тому или иному вопросу. И вновь если возникли принципиальные разногласия, то обойтись без открытого обсуждения не получится.
Специфика «простой проблемы»
В бизнесе руководители часто сталкиваются с проблемами решения на первый взгляд несложных вопросов. Это может быть вполне очевидная задача технического или хозяйственного свойства, которая при этом предполагает несколько вариантов для решения. Например, каким цветом должен быть покрашен фасад здания компании?
Вопрос кажется несложным и на повестке могут быть куда более судьбоносные задачи, но практика показывает, что именно на таких пунктах часто вязнут обсуждения по повестке. Например, каждый участник может предложить свой вариант цветового оформления в определенной комбинации с дизайнерскими эффектами. И у лидера просто не окажется критериев выявления наиболее приемлемого варианта.
Справиться данной проблемой позволит изначальная установка четких параметров для оценки того или иного решения. А для этого должны быть сформулированы цели. В частности, какие эмоции должен вызывать цвет или комбинация оттенков оформления фасада? На этот вопрос у каждого участника также будут разные мнения, при том что квалифицированно ответить сможет только психолог, понимающий специфику работы конкретной корпоративной среды. Иными словами, даже простые проблемы могут требовать специальной подготовки.
Заключение
После обсуждения и определения наиболее выгодного для компании решения мероприятие не заканчивается. В зависимости от характера решаемой задачи, возможно, будет не лишним также уточнить дальнейшие действия в соответствии с принятым решением. Может быть, это будет тема для дальнейших собраний, но первичные инструкции в общих чертах в русле намеченной стратегии действий тоже не стоит исключать.
Кроме того, будет нелишним и выражение благодарности участникам обсуждения за проявленную активность. Далеко не всегда подобные встречи носят официальный рабочий характер, поэтому за оказанную помощь будет вполне разумно сказать спасибо всей команде.
