Казалось бы, логично, что когда компании награждают своих сотрудников, то, скорее всего, это повысит моральный дух, и возможно, даже вдохновит их работать еще усерднее.
Оказывается, иногда вознаграждение сотрудников за хорошее поведение может иметь неприятные последствия, приводя к снижению мотивации и производительности.
Эксперимент
Более 80 % компаний присуждают связанные с работой звания, такие как «Работник месяца» или «Лучший продавец». Руководство часто рассматривает эти награды как недорогой способ повысить производительность труда; многие считают, что когда сотрудники купаются в лучах корпоративной похвалы, они могут даже почувствовать мотивацию работать усерднее в долгосрочной перспективе.
Но новое исследование предполагает, что некоторые награды на самом деле могут иметь противоположный эффект, согласно недавней статье под названием The Dirty Laundry of Employee Award Programs: Evidence from the Field, написанной доцентом Гарвардской школы бизнеса Яном Ларкиным вместе с профессором Ламаром Пирсом и доктором наук Тимоти Габлером из Школы бизнеса Олина Вашингтонского университета в Сент-Луисе.
Исследователи изучили программу поощрения посещаемости, инициированную менеджерами одной из пяти торгово-промышленных прачечных, принадлежащих той же компании на Среднем Западе. Идеальная посещаемость определялась как отсутствие прогулов без уважительной причины или опоздания на смену в течение месяца.
У руководителей завода были все правильные намерения, когда они реализовали программу награждения. Прогулы и опоздания обходятся американским компаниям в 3 миллиарда долларов в год. А в случае прачечной опоздание или отсутствие одного работника может повлиять на производительность другого. Если, например, одна бригада рабочих отстает, то другие сотрудники по очереди остаются без дела.
Программа поощрения посещаемости на заводе началась в марте 2011 года и продолжалась девять месяцев. Сотрудники с безупречной посещаемостью в течение месяца, включая отсутствие по уважительной причине или опоздание с прибытием на смену, участвовали в розыгрыше подарочной карты на 75 долларов в местный ресторан или магазин; имя победителя было определено на собрании, на котором присутствовали все сотрудники. В конце шестого месяца директор завода провел еще один розыгрыш подарочной карты на 100 долларов для всех сотрудников с идеальной посещаемостью за предыдущие шесть месяцев.
Результаты
Программа действительно принесла одно преимущество, которого искали руководители завода: она снизила средний уровень опозданий и привела к более пунктуальному прибытию рабочих на свое место.
Тем не менее, когда Ларкин и его коллеги внимательно изучили табели учета рабочего времени сотрудников как до, так и после введения программы, они обнаружили, что на заводе, в отличие от других четырех, где не было программы награждения, возникли некоторые проблемы.
Возврат к привычному поведению после получения награды или дисквалификации
Во-первых, сотрудники в конечном итоге «играли» в программу, появляясь вовремя только тогда, когда они имели право на получение награды, и в некоторых случаях не выходили по болезни вместо прихода с опозданием. Самое интересное, что у работников на 50 процентов больше шансов иметь незапланированное «разовое отсутствие» после того, как награда была реализована, что позволяет предположить, что сотрудники, которые в противном случае пришли бы на работу с опозданием в определенный день, вместо этого могли либо позволить себе прогул по болезни, чтобы избежать дисквалификации, либо просто оставаться дома, потому что в любом случае они будут дисквалифицированы.
Вознаграждение хороших сотрудников принимает разные формы. Кроме того, в то время как пунктуальность улучшилась в течение первых нескольких месяцев программы, старые модели опозданий начали проявляться в последующие месяцы. И как только сотрудники были дисквалифицированы, а награды стали для них недосягаемыми, их пунктуальность снова стала скатываться вниз. Ларкин говорит, что это противоречит тому, что думают некоторые люди, - что такая программа вознаграждений может привить работникам долгосрочную привычку своевременного прихода на работу.
Падение производительности
Во-вторых, что, возможно, более важно, звездные сотрудники, которые раньше демонстрировали отличную посещаемость и были очень продуктивными, в конечном итоге столкнулись с падением производительности на 6-8 % после внедрения программы. Это говорит о том, что этих сотрудников фактически отключили и их мотивация упала, когда менеджеры ввели награды за хорошее поведение, которое они уже демонстрировали.
Награды, которые работают
Несмотря на то что эта награда принесла больше вреда, чем пользы, многие другие виды поощрений оказались полезными для компаний. Но Ларкин говорит, что корпоративные менеджеры должны внимательно управлять ими, чтобы убедиться, что сотрудники не обманывают систему и что программы не вызывают непредвиденных негативных эффектов.
Эта конкретная награда за посещаемость могла быть особенно ошибочной, потому что вместо вознаграждения работников за исключительную работу она вознаграждала их за выполнение основных ожиданий от работы.
Кроме того, Ларкин считает, что награды более эффективны, если они признают хорошее поведение в прошлом, а не поведение в будущем.
«Это мотивирует слышать, что вы сделали хорошую работу и получили признание за то, что делаете правильные вещи», - говорит он.
Компании могут добиться большего успеха, просто отправив электронное письмо персоналу или созвав собрание, чтобы публично признать определенных работников перед всей командой.
