Далеко не все фирмы были готовы к кризису, случившемуся из-за пандемии Covid-19. Свирепость этого вируса смогла выбить из колеи даже достаточно успешные компании. Однако можно справиться с нынешним хаосом и вернуться к привычному темпу работы, если следовать трем новым принципам, взятым из передовой практики.
Бороться с текущими проблемами и готовиться к будущим неприятностям
Хорошие лидеры обращают внимание на разворачивающиеся горизонты турбулентности. В то время как они борются с проблемами в настоящем, заботясь о своих сотрудниках, поставщиках, клиентах и прибыли, они также смотрят вперед и пытаются предугадать возникновение возможных неприятностях.
Это требует наличия гибкой организационной культуры. Цифровая трансформация отраслей промышленности будет продолжать ускоряться во время кризиса.
Вот несколько общих вопросов, которые руководители должны задать, чтобы компания оставалась в лидерах:
- Каковы самые большие неопределенности?
- Какие сценарии следует разработать, чтобы охватить их в совокупности?
- Какие стратегические шаги может предпринять фирма, чтобы стать лидером отрасли?
- Насколько надежны эти шаги в рамках возможных сценариев?
- Есть ли ходы, которые можно предпринять сейчас?
- К каким из них необходимо подходить гибко?
- Нужно ли изменить распределение инновационных ресурсов?
- Где искать новые возможности? Как использовать лучшие из них, опережая конкурентов?
- Какие новые лидерские таланты и организаторские способности потребуются для подготовки предприятия к долгосрочной перспективе?
Ответив на вышеперечисленные вопросы, хорошие лидеры смогут не только преодолеть нынешний кризис, но и подготовить себя и всю команду к будущим неприятностям.
Турбулентность - это новые возможности
Бдительные организации будут систематически развивать динамические возможности, способствующие гибкости и готовности. Многие отрасли можно ориентировать на успех, сделав ставку на профессиональное выполнение текущих процессов. Если нужно ориентироваться в условиях неопределенности, фирмам потребуется другой инструментарий, основанный на трех динамических критериях:
- более раннее распознавание изменений (по сравнению с конкурентами);
- раннее использование возможностей;
- преобразование организации.
Следуя этим критериям, организация может оставаться гибкой, когда турбулентность высокая. Гибкость означает способность быстро переключать ресурсы на более ценные виды деятельности раньше, чем конкуренты.
Скорость очень важна
Дальновидные руководители делают ставку на скорость. Они стараются быть готовыми в нужное время. Задержки, как правило, сужают диапазон доступных стратегических вариантов, потому что кто-то другой может добраться до них раньше. Более раннее видение также дает больше времени для создания эффективных вариантов, которые будут реализованы позже.
Но это не означает, что лидеры должны работать в спешке. Действовать быстрее соперников означает быть готовым предпринять определенные шаги, когда это необходимо. Для этого необходимы два условия: раннее обнаружение проблемы и обучение с помощью зондирующих вопросов C-suite, за которыми следуют исследования рынка.
Приготовьтесь к долгой игре
Дальновидные руководители используют множество информационных источников, чтобы сканировать всю систему. Поэтому они лучше подготовлены к кризисным ситуациям. Организационная бдительность - это коллективная способность, характеризующаяся любознательностью, искренностью и открытостью к эффективным действиям. Это противоположность близорукости, замкнутому мышлению и устаревшим общепринятым канонам.
Устойчивость бдительных организаций в неспокойные времена определяется четырьмя стратегическими факторами:
- Открытость слабым сигналам из различных источников, побуждение каждого сотрудника исследовать проблемы, выходящие за рамки его компетенции.
- Инвестиции осуществляются систематически. Часто это делается через централизованные подразделения Форсайта, которые сканируют периферию и одновременно собирают внутренние сигналы.
- Процессы разработки стратегии являются гибкими и адаптивными, поскольку они используют как подход "вовне-внутрь", так и принцип "назад в будущее".
- Механизмы координации и подотчетности на хорошо управляемых предприятиях должным образом закреплены. Поэтому информация легко передается тем, кто в ней нуждается. Отмечая и устраняя несогласованные действия и бессистемные инициативы, руководящая группа уменьшает неопределенность в принятии решений и создает надлежащие условия для постоянной бдительности.
Это не жизнестойкость в обычном смысле слова. Это просто возвращение к нормальной жизни. Бдительные организации задают вопрос: "Что мы обязаны сделать, когда вернемся к новой норме, поскольку мир после Covid-19 будет отличаться во многих отношениях?"
Предприниматели могут стимулировать такого рода мышление, задавая следующие вопросы:
- Что можно извлечь из продолжающегося беспорядка и хаоса?
- Что нужно сделать сейчас, чтобы получить конкурентное преимущество в будущем?
- Каковы организационные препятствия для повышения бдительности?
- Какие стратегические действия и инициативы в области перемен нужно предпринять, чтобы укрепить свои позиции в будущем?
Мудрые и дальновидные лидеры создадут достаточное ментальное пространство, чтобы подготовить себя и сотрудников компании к новому кризису. Тогда новые проблемы не станут для них полной неожиданностью.
