Быть членом совета директоров тяжело, но в семейном бизнесе это еще труднее. В отличие от своих коллег из публичных компаний, которые сосредоточены главным образом на повышении акционерной стоимости, в семейной компании нужно действовать от имени заинтересованных сторон. При этом возникает немало разногласий, а межличностная динамика в родственных отношениях гораздо сложнее. Вот почему решение некоторых вопросов сильно усложняется, если управление бизнесом осуществляет семья.
Рассмотрим советы по управлению семейным бизнесом.
Обучение следующего поколения
Серьезная проблема заключается в том, чтобы привлечь следующую когорту потенциальных лидеров достаточно рано. Это позволит им на практике изучить бизнес и получить навыки, необходимые для его ведения.
Если директора не возьмутся за это, многое может пойти не так. Рассмотрим ситуацию, в которой оказалась одна компания. Проблема была не в том, что следующее поколение хотело начать управление бизнесом как можно раньше. Наоборот, они не хотели продолжать семейный бизнес, отказавшись от должности исполнительного директора. Такие люди видят в бизнесе скорее источник богатства, чем семейное наследие.
Вот почему решением вопроса нужно заняться как можно раньше, убедившись, что молодые родственники понимают основные правила.
Зарплата
Директора часто сталкиваются с проблемами оплаты труда членов семьи. Сколько они должны зарабатывать? Согласны ли они с тем, что у всех будет разный уровень зарплаты в зависимости от должности?
В одной компании братьям на разных должностях платили одинаковую сумму только для того, чтобы избежать скандалов. Ситуация достигла апогея, когда представители следующего поколения ожидали аналогичной оплаты. В то время как семьи часто считают равную оплату справедливой, это не всегда так, особенно когда родственники занимают разные должности. Важно сломать эту парадигму, чтобы привлекать других сотрудников. Часто имеет смысл нанять внешнего консультанта, который поможет выработать концепцию оплаты труда и подкрепит ее объективными данными.
Обсуждение вопросов
Важно, чтобы в компании царило доверие. Нужно создать такую культуру, в которой вопросы не только поощряются, но и ожидаются. Каждый сотрудник должен знать, что он может обратиться за советом или консультацией. Директор должен относиться с пониманием и внимательно воспринимать любую информацию. Она позволит понять, что нужно делать для повышения эффективности работы и решения других насущных вопросов, которые возникают в каждой компании.
В конечном счете работа в совете директоров семейной компании требует оценки различных точек зрения, а также стойкости и терпения. Это вызов, но очень полезный. Эти компании в течение длительного времени вносят свой вклад в местную или национальную экономику, и при правильном управлении они могут процветать на протяжении поколений.
Неквалифицированный руководитель
Это одна из самых острых проблем, с которой приходится иметь дело. Однако существуют способы пресечь ее в зародыше. В идеале все члены семьи должны отчитываться перед наемными боссами, которые беспристрастно оценивают их работу. Однако такой руководитель находится в щекотливом положении, поэтому следует дать четкие указания о том, как оценивать сотрудников.
Однако если высокопоставленную должность занимает один из членов семьи, нужно назначить тренера или наставника. Часто старший независимый директор является отличным коучем.
Как и другие неэффективные руководители, члены семьи должны иметь возможность делать свою работу лучше. Однако если человек не справляется с обязанностями, лучше предложить ему другую должность. В противном случае он причинит вред компании.
Неквалифицированный семейный руководитель доставляет слишком много хлопот. Компании могут попасть в затруднительное положение, если они не проведут тщательную работу по оценке семейных руководителей и не представят четкие показатели эффективности. Даже если член семьи увольняется, крайне важно обращаться с ним деликатно и позволить сохранить лицо в кругу семьи.
Вот почему важно ввести долгосрочный процесс преемственности, который начинается с разработки идеального профиля будущего генерального директора и четкого определения ожиданий.
